Бизнес для бедных. Максим Александрович Еременко
Читать онлайн книгу.
ему большой объем сделок, даете хорошее подспорье в виде экономии на отделе продаж, на рекламе, на клиентских менеджерах, – скорее всего, вернет. Но не факт.
Тем более плачевная ситуация, если вы – редкий заказчик. А сумма большая. Скажем, 400–900 тыс. руб. Это большие деньги. Проще вас «кинуть». «Скептик. Надо верить в людей», – скажете вы. Полностью согласен. Но ваша вера будет сильна только до тех пор, пока вы не «попадете на деньги», пока клиент так не достанет вас и сотрудников, пока не поймете, что партнер просто и легко кинул и клиента, и ваш бизнес.
Важный фактор для предпринимателя, который хочет работать по описанной выше схеме, то есть заключать договор с клиентом на себя, а саму услугу заказывать у другой компании, – это размер комиссионных. Не секрет, что обычно партнеры, которые предлагают сотрудничество по той или иной услуге, не шибко щедры. Предлагают в среднем 5%, максимум 10% от цены контракта с клиентом. И вот тут стоит задуматься: а что если продать услугу дороже, получить разницу с цены партнера и плюс комиссионные. Классный и логичный вариант для того, кто занимается продажами и клиентским обслуживанием. Надо же на чем-то зарабатывать. Ведь партнер не спешит делить с вами свою прибыль, да и раскрывать ее реальный размер тоже.
Первым делом вы, конечно, предлагаете своему партнеру следующую схему: обозначение цены – обозначение комиссии с этой цены – ваша продажа дороже цены партнера – заключение договора и плата от клиента вашему партнеру – перевод разницы в цене и комиссионных вам. Из нашей практики, среди десятков партнерских соглашений только один-два готовы были работать по такой схеме. И дело не только в лишней налоговой нагрузке на партнера. Главное – жадность. Если услуга стоит 100 тыс. руб., вам сулят 10%, то есть 10 тыс. руб., а вы продаете ее за 150 тыс. руб., то ваш доход равен уже 60 тыс. руб. против 90 тыс. руб. у партнера, который является главным провайдером услуги. Он видит разницу в доходе в районе тридцати процентов, смущается. А дальше, как говорится, «жаба душит». Вот и все.
В нашей практике было множество посреднических договоров, по большей части на заре бизнеса. Мы, как и описано выше, пытались заработать всеми способами. Нашими первыми услугами были «сертификация по стандартам ISО» и разработка, внедрение систем менеджмента качества. Зарегистрировав собственную систему сертификации в Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии и получив в дальнейшем аккредитацию в качестве органа по сертификации в Федеральной службе по аккредитации, мы ждали вала заказов. Однако реальность оказалась кардинально другой. Мало кто хотел внедрять систему менеджмента, а потом ее сертифицировать с реальным аудитом со стороны органа по сертификации. 99% заказчиков хотели просто купить «бумажку». Кстати, сведущий читатель упрекнет меня в том, что нельзя одной компании быть органом по сертификации и внедрять системы качества. Да, это так. Но, во-первых, все так работали и работают, а во-вторых, формально у нас были разные юридические лица и тем более разные