---

Скачать книгу

---

манекенщицу главной по выпуску женской линии одежды, «и причиной тому стало не что иное, как ее чутье и умение разбираться в моде»[71]. Большинство супербоссов при выборе ключевых сотрудников определяют в них наличие именно таких качеств – проницательности и умения понять, что у супербосса на уме.

      Так что же значит это слово «проницательность»? Во-первых, практически все супербоссы ищут необыкновенные умы. Норман Бринкер полагал, что важнейшей частью управления сетью ресторанов является наем сотрудников, которые лучше всех понимают, что нужно делать. Ральф Лорен искал в людях нечто вроде «инстинкта моды». Он хотел, чтобы все, кто работал на него, даже те, кто находится внизу организационной структуры, имели вкус и разбирались в одежде. У Лорна Майклза есть одно правило, которое он повторяет всегда: «Если вы оглядите комнату и поймете, что вы в ней самый умный, – вы не на своем месте. А вот если вы осматриваетесь по сторонам и думаете: «Боже, эти люди великолепны», тогда вы наверняка там, где надо»[72]. Фактически все супербоссы акцентируют внимание на том, чтобы каждый в их окружении был толковым настолько, насколько возможно. И они способны выяснить это при помощи своих нестандартных собеседований и наблюдений за сотрудниками в течение испытательного срока.

      Вторым компонентом понимания является креативность. Супербоссы не ищут тех, кто будет думать, как они. Они ищут тех, кто оригинально подходит к решению задач. Даже больше, супербоссы ищут таких сотрудников, которые могут приблизиться к успеху просто благодаря нестандартному мышлению и способности применить свои знания самым необычным образом. Когда супербоссы беседуют с потенциальными кандидатами, больше всего они хотят услышать их мнения на тот или иной счет. Вот почему столь разные супербоссы, такие как Норман Бринкер, Ларри Эллисон и Роджер Корман, одинаково внимательно слушали своих собеседников, ожидая, что в процессе они смогут открыть для себя что-то новое. Когда люди вспоминают, как супербоссы принимали их на работу, они часто говорят о том, что методы определения креативности зачастую оказывались разными, но, как правило, они всегда были простыми и открытыми. Ли Клоу, один из самых близких коллег именитого рекламщика Джея Чиата, отмечал, что Чиат «никогда не нанимал тех, у кого резюме/портфолио было составлено по общепринятым нормам, – он искал людей, которые подходили ко всему творчески». Впрочем, и сам Клоу, соавтор знаменитой рекламы компьютера Apple Macintosh «1984», которая крутилась во время прямого эфира восемнадцатого Суперкубка, тоже был приверженцем такого принципа. Свое сотрудничество с фирмой Чиата он начал с представления эксцентричной, но яркой рекламной кампании, целиком посвященной идее его приема на работу. Он придумал слоганы и дизайн, у него были наклейки на бампер и футболки. Он отправлял письма почтой, звонил и продолжал засыпать фирму Чиата своими посланиями до тех пор, пока не получил контракт. Это бы не сработало, если бы рекламная кампания не была качественной. Но настоящую роль все-таки сыграл творческий подход к делуСкачать книгу