Менеджмент: природа и структура организаций. Генри Минцберг
Читать онлайн книгу.
применить, каждый в своей ситуации, менеджеры из разных организаций, собравшиеся в одной аудитории. Методика должна применяться в контексте, в конкретной ситуации, и адаптироваться к ее особенностям в данный момент.
Чтобы методика сработала, необходим точный диагноз проблемы – а для этого важно как можно лучше понимать ситуацию. В менеджменте, в отличие, допустим, от медицины, просто не существует общей типологии проблем и их симптомов, а соответственно, невозможно сразу диагностировать проблему и прописать лечение. Каждая проблема, возникающая в управлении, по крайней мере, на уровне высшего руководства, обычно требует индивидуального подхода. Поэтому я считаю, что не предписание, а описание – самый мощный инструмент для решения проблем, когда находится в хороших руках – в руках информированного специалиста. (По этой причине я вижу свою задачу как исследователя не в выработке методик, а в формировании лучшего понимания ситуаций, а свою задачу как преподавателя – не в том, чтобы предписывать преобразования, а в том, чтобы распространять это понимание. Лишь когда я выполняю функции консультанта, в конкретных обстоятельствах, я позволяю себе что-то предписывать или рекомендовать. По-моему, сейчас я именно это и делаю – выступаю в роли самопровозглашенного консультанта, обращаясь к преподавателям!)
Фактическая информация, содержащаяся в описательных материалах, должна охватывать две области. Во-первых, основы функционирования организаций: как происходит принятие решений и выработка стратегий, как обрабатывается информация, как в них работают менеджеры и т. д. Во-вторых, базовые знания о той среде, в которой функционируют организации: об экономическом, политическом, социальном, финансовом и прочих контекстах. Но эти материалы следует представить так, чтобы не препятствовать интуиции (как часто делается в наши дни), а позволить ее использовать по максимуму наряду с более формализованными знаниями.
Для некоторых слово «теория» стало ругательным. Однако все мы действуем на основе теорий, просто некоторые из них формализованы и четко сформулированы, а некоторые являются неформальными и подсознательными. По этому поводу часто перефразируют Кейнса: «практик» зачастую оказывается пленником давно почившего теоретика. Наша задача как преподавателей состоит в том, чтобы заставить наших менеджеров критически смотреть на теории, укоренившиеся у них в сознании, знакомя их с альтернативными взглядами, выработанными на системных основаниях. Менеджер должен понимать, что иногда полезно посмотреть на мир с другой точки зрения, к примеру, воспринимать выработку стратегии как неформальный и творческий процесс, а не формализованную процедуру планирования.
Ясно, что в нашей области знаний нет недостатка в дурных теориях. Обычно их сразу можно выявить по уродливым названиям; мой любимый пример – «модель вертикально-диадического сцепления» (представьте себе, это модель лидерства). Абрахам Каплан в книге «Технология