Компас переговорщика. Книга о переговорах, а не о разговорах. Олег Бусыгин
Читать онлайн книгу.
и завершение цикла, который в многоэтапных переговорах возвращает нас на этап 1.
В левой части схемы отражены те инструменты, которые представлены в отдельных разделах книги, – это квинтэссенция опыта, основная ее практическая ценность.
Ключевые переменные переговорного процесса
Завершая описание ключевого понятия книги – переговорного процесса, – хочется остановиться на еще одном вопросе: какие переменные могут оказать влияние на результат переговоров, а значит, должны быть постоянно в поле внимания переговорщика.
В наглядном представлении эти переменные нам видятся как объемный треугольник (рисунок 3), вершины которого образуются такими особыми элементами, как информация, власть, опыт и время.
По-другому схему можно назвать «3-п Треугольник» – персональные переменные переговоров.
Переменные, лежащие в основе треугольника – информация, время и власть, – являются частично взаимозамещаемыми. Так, риски недостатка времени на принятие решения в ходе переговоров мы можем снизить, если обладаем максимально полной информацией о партнере и предмете переговорного процесса, либо через использование «силовых» способов давления при наличии более высокого статуса. Наоборот, при отсутствии временных ограничений мы можем позволить себе взять тайм-аут и не реагировать, если другая сторона в переговорах пытается выставлять жесткие условия и оказывать давление с целью максимального признания ее интересов. Умение держать паузу и проявлять терпение – важнейшие качества профессионального переговорщика.
Рисунок 3 – Ключевые переменные переговорного процесса
Как это работает? Пример практика «Про то, как вредно торопиться». В 2011 году, когда Россия еще не прониклась «Майскими указами» и мы еще не встали на рельсы внедрения национальной системы квалификаций, в Казахстане подобные проекты начали реализовываться, но не на федеральном, а на отраслевом уровне. В связи с недостатком специалистов, понимающих отличие профессиональных и образовательных стандартов (для того чтобы уловить суть примера, понимать эту разницу совсем не обязательно), крупнейшая и единственная железнодорожная компания РК обратилась с этим заказом в один из профильных ВУЗов России. Договор заключался потом и кровью, прежде всего, с российской стороны. Казахи хоть и были ограничены во времени, очень умело это не показывали, зато на их стороне была рыночная власть и статус крупнейшего заказчика. На нашей – только потенциальная возможность выполнить проект. В минус работали такие факторы, как ограничения казахского законодательства на использование иностранных резидентов (мы должны были безоговорочно подтвердить свой экспертный статус) и конец календарного года. Стратегия переговоров сводилась к тому, что клиент глубокомысленно молчал, выдавая информацию по крупицам, а мы нервно курили, ожидая приговора по очередному пакету документов для тендера. Фактор времени был не на нашей стороне – руководству