Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова
Читать онлайн книгу.
«аврален» ваш стиль управления, создает ли он много стрессов? Часто ли сотрудникам приходится задерживаться после работы?
12) Описана ли в документе или алгоритме общепринятая корпоративная технология постановки задач, переписки, ведения совещаний, предоставления обратной связи и др.? Есть ли в компании системные процедуры, направленные на то, чтобы обеспечивать совершенствование таких управленческих технологий?
13) Как часто вы прекращаете делать то, что неэффективно или неприятно?
14) Сколько проектов по улучшению качества управления запущено у вас сейчас?
15) Есть ли у нас система сбора обратной связи об эффективности управления, например, оценка 360° и пр.?
• Ценности и культура
Попробуем расшифровать смысл понятия «ценности»: насколько ясно сформулирован у вас и у ваших коллег образ компании в мире и своей жизни – в компании?
Это великий проект, созданный перевернуть мир, и вы – его герои, пропадающие на работе по 12–14 часов? Это funky-бизнес[47], лучшее место на земле, чтобы экспериментировать, учиться и проводить время? Это место, где люди зарабатывают деньги? Это… один и тот же образ у всех?
Важные вопросы:
1) Насколько четко ценностный образ компании сформирован в голове у топ-менеджера/ов?
2) Насколько о нем знают все остальные / насколько его разделяют?
3) Наша ценностная картина положена на какие-то носители (корпоративная книга, листовка, фильм, тренинг, скрипт для проведения собеседований) или передается в неявной форме на словах?
4) Что мы заявляем в качестве ценностей нашей культуры? «Инновации», «успех», «wow-сервис», «развитие», «экономичность», «стремление к совершенству»?
Есть ли у нас корпоративные ритуалы, которые помогают эти ценности визуализировать?
5) Как много конкретных поведенческих паттернов, шаблонов, процедур и др. мы можем привести в пример, доказывающих, что наш образ компании – не пустая декларация, а реально работающий культурный комплекс?
6) Насколько уникальна наша «картина корпоративной культуры» – насколько она описывает именно нашу компанию? Что в ней уникального?
7) Поощряем ли мы, публично превозносим ли, успешных носителей корпоративной культуры? А такие есть?
8) Насколько безопасна наша культура для сотрудника, есть ли в ней место страху и враждебности? Насколько она непротиворечива? Объединяет ли наша культура «ценности» и «способы управления»? (В книге Эдвардса Деминга «Выход из кризиса»[48] есть наглядный пример противоречивой и небезопасной культуры: работнику предложено быть ответственным и сообщать о том, что производственная линия нуждается в ремонте, но он продолжает работу с риском аварии, потому что знает, что его также могут наказать за невыполнение дневной нормы.)
9) На каком «витке спирали» мы находимся, если ориентироваться на модель спиральной динамики[49]?
10) Власть менеджеров в вашей компании –
Модели спиральной динамики (версии Грейвза, Бека и др.) предполагают, что организации, развиваясь, переходят последовательно на все более высокие уровни существования, начиная от ориентирующихся на абсолютного лидера, заканчивая саморазвивающимися, сложными, многоаспектными организациями. Каждый уровень развития кодируется определенным цветом. Модное словосочетание «бирюзовая организация» возникло именно в рамках этой концепции.