Квантовый лидер. Революция в мышлении и практике бизнеса. Дана Зохар
Читать онлайн книгу.
то, что умеем, мы не «думаем» и не говорим о них. Мы развиваем в себе свои навыки, поскольку они приносят нам чувство удовлетворения, вознаграждения и успеха или помогают избежать страданий или неудач.
Значительная часть знаний в распоряжении организации – это молчаливое знание, знание, которое не поддается словесному изложению, но при этом является источником жизненных сил организации. Его составляют навыки и опыт руководителей и сотрудников. Ярким примером является ситуация с корпорацией «Ксерокс» (Xerox), описанная в самом первом выпуске журнала «Фаст компани». Руководство «Ксерокс» задалось целью сократить потери рабочего времени сотрудников и обратилось к специалисту по рационализации труда, чтобы он помог найти и устранить источник потерь. Самое пристальное внимание эксперт обратил на кофеварку – инженеры, заключил он, слишком долго беседуют за чашкой кофе. Он предложил сократить время перерывов. К счастью, вместе с данным специалистом для наблюдения за действиями сотрудников «Ксерокс» пригласили еще и антрополога [42].
Антрополог попросил любителей кофе показать ему их инструкции по ремонту оборудования. Сначала они дали ему новые, чистые экземпляры с изложением всех официально утвержденных процедур установки и ремонта. Но со временем, проникшись к ученому доверием, инженеры показали ему свои «реальные» инструкции – то, чем они действительно пользуются, когда выезжают на вызов. Это были брошюры с потрепанными страницами и множеством пометок, отражающих более простые и рациональные способы, которые они обнаружили по мере работы методом проб и ошибок. Сотрудники экономили и время, и деньги, а вместе с тем испытывали чувство радости и удовлетворения, так как смогли перехитрить систему. Как раз за обсуждением своих открытий они и проводили время у кофеварки [43].
После этого исследования компания «Ксерокс» постаралась воспользоваться наработками своих инженеров. Продолжительность рабочих перерывов осталась прежней, а компания стала заносить хитрости, обнаруженные сотрудниками в ходе работы, в компьютерную базу данных. Когда инженер придумывал новый метод, позволяющий экономить время и деньги, ему предлагали внести свои идеи в базу [44]. Таким образом настройка мозга компании менялась по мере того, как переделывали свой мозг инженеры.
В последние годы нейрокомпьютеры (называемые также вычислительными машинами параллельной обработки) достигли такого совершенства, что способны имитировать ассоциативное мышление человека. Такие машины умеют распознавать почерк и лица, считывать почтовые индексы, различать вкусы и запахи. В отличие от компьютеров последовательной обработки данных, нейрокомпьютеры способны учиться и видоизменять программу в соответствии с полученным опытом.
Преимущество ассоциативного мышления – в том, что оно коренится в опыте и меняется сообразно ему, действуя методом проб и ошибок. Оно на ощупь
Там же.
Там же.