HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. Нина Осовицкая
Читать онлайн книгу.
кадровый резерв: в программе участвовало 100% от запланированного числа сотрудников; в среднем на 25 % сократилось время на подбор и адаптацию кадров; более 20% роста дал показатель управления качеством (в сравнении с 2011 годом); наконец, средний индекс качества (MOPI) менеджера составил для России 4,1 при условии внедрения большинства процедур управления талантами с нуля (для сравнения: в Европе средний MOPI составляет 4,03).
В ипотечном банке DeltaCredit более 7 % от общего числа сотрудников вошли в кадровый резерв, состоялось более 120 назначений. По итогам реализации проекта «Локальный преемник» в ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) 92 % выбранных преемников в 2012 году прошли очное обучение по программе «Базовые управленческие навыки», при этом 100% преемников реализовали за год планы развития. В 2012 году 68 % вакантных позиций в компании были заняты локальными преемниками. По данным отчетов по рекрутменту, заполнение управленческих вакансий внутренними кандидатами позволило снизить сроки закрытия на 56% (по сравнению с 2011 годом).
В компании Coca-Cola НВС Россия в рамках проекта «Business Club» было выявлено 20 кандидатов для прохождения обучения, по итогам которого 80 % участников были оценены как сотрудники с полным достижением результатов работы по семи ключевым областям деятельности. При этом 100 % участников продемонстрировали вовлеченность в проект.
Компания adidas Group осуществила обучение более 10 000 сотрудников, из них свыше 80% успешно прошли программу, что позволило обеспечить персоналом 100% вновь открывающихся магазинов. Увеличение продаж составило 16%, рост прибыли – 18% (по сравнению с 2011 годом).
2.4. Бизнес-ориентированные проекты
Проекты, которые будут рассмотрены в данной главе, объединяет направленность на решение непосредственных задач бизнеса. Компании столкнулись с необходимостью реорганизации методов управления, введения новых подходов во взаимодействии с клиентами и выстраивания эффективного рабочего процесса, и HR активно подключился к внедрению этих изменений.
Требовалось разработать стратегию, способную усовершенствовать бизнес-процессы и создать условия для успешной работы персонала. Не менее важно, чтобы сотрудники стали активными участниками проводимых преобразований, понимающими, как их работа влияет на деятельность всей организации.
Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:
«Чтобы общаться с бизнесом, нужно понимать его цели и задачи и уметь разговаривать с ним на одном языке. Важно научиться смотреть на бизнес-ориентированные HR-проекты как на инвестиционные, что означает возможность:
□ оценить вклад, степень влияния на общий результат/реализацию целей;
□ дать оценку эффективности проекта (как результата, так и процесса);
□ рассчитать ROI или альтернативные показатели: ROE (return of expectation), Return ON (People, Knowledge,Time,Technology) и т. д.».
Ольга Стрельникова, вице-президент, руководитель отдела персонала ЗАО «ЛИГ>>:
«Вне