Suure juhtimistarkuse väike käsiraamat. James McGrath
Читать онлайн книгу.
sisemist teenust, ei tähenda veel, et teil pole kliente. Kolleegid, kes saavad ja kasutavad teie koostatud aruandeid või hangitud materjale, ongi teie kliendid. Ja neid tuleb nõnda ka kohelda. Eriti seetõttu, et neil on organisatsioonisisestele jõuhoobadele parem ligipääs kui välistel klientidel. Seetõttu – kui te ei taha, et kaebused ja kriitika kiiresti teie bossi kõrvu ulatuvad, tuleb teil neid kohelda kui väärtuslikke kliente.
Viimaks on hea meeles pidada, et kui teete äri ainult seepärast, et raha teenida, siis on see üks kehv äri. Suurt raha teenivad need inimesed, kes armastavad oma tööd ja kasutavad raha ainult selleks, et järge pidada.
| 1 | PETER DRUCKER SELLEST, MIKS KLIENDID ON TÄHTSAMAD KUI KASUM (VALITUD ESIKÜMNESSE) |
| Kasutage seda, et hoida oma fookus sellel, mis on igas äris kõige tähtsam just kliendile. |
Küsige kellelt tahes ja enamik inimesi vastab teile, et äri peamine eesmärk on kas kasumit teenida või kasumit suurendada. Peter Drucker (1909–2005) – võib-olla juhtimisvaldkonna ainus tõeline geenius – kummutab selle vaatenurga. Tema väidab järgmist.
| Äri eesmärk on sünnitada klient (ja teda hoida).Peter Drucker |
Hoolimata vajadusest kliente võita ja säilitada, võtavad kaugelt liiga paljud organisatsioonid kliente ja nende kaebusi kui ärritavat häirijat, mis ei lase tegeleda tõelise tööga. Tõsi on aga see, et on olemas ainult kaks ärivaldkonda, milles saab suhtuda oma klientidesse põlgusega ja ikkagi edu saavutada: narkoäri ja jalgpalliklubid.
MIDA TEHA
•Kui te ei ole veel seda teinud, siis kujundage oma mõtteviis ümber. Loobuge keskendumast kasumile ja hakake mõtlema sellele, kuidas klientidele pakutavat teenust parandada. Rahulolevad kliendid räägivad teist oma sõpradele. Pettunud kliendid räägivad kõigile!
•Kohelge oma kliente kalli varana, kes nad tegelikult on, ja mitte tüütu nuhtlusena, kelleks paljud neid peavad.
•Tehke kogu oma personalile selgeks, et kliendid on organisatsiooni kõige kallim vara ja neid tuleb nõnda ka kohelda. See kehtib samavõrd nii raamatupidajate kohta, kes ajavad võlglast taga, kui ka müüjate kohta, kes lükkavad käima uue toote turule toomist.
•Peamine põhjus, miks kliendid teenusepakkujat vahetavad, on see, et nad tunnevad, et neid koheldakse tänamatult ja kasutatakse ära. See ei tohiks olla üllatav, kui te teete uutele klientidele pidevalt paremaid pakkumisi kui vanadele. Keegi ei taha end tunda ärakasutatuna. Ärge iialgi pakkuge uutele klientidele paremaid tingimusi, kui on need, mis kehtivad vanadele – olenemata sellest, mida teie müügimeeskond turuosa laiendamise kohta räägib.
•Hoidke klientidega sidet. Kasutage e-posti, telefoni, uudiskirju ja isiklikke külaskäike, et oma suhet parandada ja hoida. Ärge püüdke neil puhkudel midagi müüa. Proovige lihtsalt luua usalduslikku suhet.
•Usalduse loomiseks pidage alati sõna. Ärge taganege kokkuleppest või lubadusest, isegi kui see tähendab raha kaotamist. Kui te oma sõna ei pea, kaotate inimese usalduse ja tõenäoliselt ka kliendi.
•Olge klientidega otsekohene. Kui tuleb ette mõni probleem või viivitus, öelge neile. Kui teil pole küsimusele vastust, ärge hakake midagi välja mõtlema. Öelge, et te ei oska vastata, aga te uurite asja välja ja võtate uuesti ühendust.
•Kuulake, mida kliendid räägivad. Kasutage nende tagasisidet oma toodete parandamiseks ning ammutage ideid uute ja/või täiendatud toodete loomiseks.
•Iseäranis pöörake tähelepanu sellele, mida kliendid teie konkurentide kohta räägivad. Hoiduge konkurentide vigadest ning ärge kõhelge nende häid ideid ja meetodeid näpata. Iseäranis hoolikalt noppige aga üles kogu võimalik teave uute või täiendatud toodete kohta, mida teie konkurent arendab, ning söötke see info oma organisatsioonile.
•Premeerige klientide lojaalsust ja head maksekäitumist sellega, et te pakute valitud klientidele suuremaid soodustusi, paremaid maksetingimusi, erikokkuleppeid ja kutseid erilistele üritustele.
MIDA ENDALT KÜSIDA
•Millal ma viimati mõnele kliendile selleks helistasin või külla läksin, et arutleda temaga, kuidas ma saaksin pakutavat teenust parandada, ilma et püüdnuksin midagi müüa?
•Kui suure osa kaebustest me lahendame esimesel kliendiga kokkupuutel?
| 2 | JACK WALSH KONKURENTSIEELISE VAJADUSEST |
| Kasutage seda selleks, et määrata kindlaks, kas teie äri võiks olla edukas. |
Jack Walsh (snd 1935) oli aastail 1981–2001 General Electricu üliedukas tegevdirektor. Igale ettevõtjale või juhile, kes kaalus uuele turule või uude ärivaldkonda sisenemist, andis ta järgmist nõu.
| Kui teil pole konkurentsieelist, ärge konkureerige.Jack Walsh |
Tihti ei oska juhid kuigi hästi oma organisatsiooni konkurentsivõimelisuse tugevaid ja nõrku külgi hinnata. Üldiselt on lühinägevus seda tõsisem, mida kõrgem on ametipositsioon, aga seda esineb ka organisatsiooni teistel tasanditel. Näiteks olen ma täheldanud, et igas SWOT-analüüsis, milles olen osalenud, väidetakse, et üks organisatsiooni suuri tugevusi on hästi koolitatud ja pühendunud töötajaskond. See väide võib küll tõsi olla, aga kui teie töötajad ei ole paremad kui kõigi teie konkurentide omad, siis ei anna see teile konkurentsieelist. Parimal juhul tähendab see, et te võistlete samal tasapinnal.
MIDA TEHA
•Tehke kindlaks konkurentsieelised, mis teie organisatsioonil juba praegu olemas on või mida võiks saavutada, kui praeguseid protsesse muudetaks. Ainult imeväikeses organisatsioonis saab seda teha üks inimene. Seepärast pange kokku väike meeskond, mis hõlmab eri tasandite ja osakondade töötajaid.
•Ärge tuupige seda meeskonda juhte täis. Otsige nutikaid inimesi, kes puutuvad oma töös kokku klientidega ja kellel on konkurentsi olukorrast otse eesliinilt pärinev info.
•Ilma et te avalikustaksite, milliseid uusi tooteid või ärivaldkondi kavatsete käiku võtta, paluge meeskonnal määratleda organisatsiooni tugevused. Koguge võimalikult palju ideid. Kirjutage need märkmepaberitele, liigitage laiemate kategooriate alla ja kleepige seinale.
•Kui tugevuste nimekiri on valmis, avalikustage uus toode või idee ning eemaldage nimekirjast need tugevused, mis uuele ärile või tootele mingit mõju ei avalda. Paluge meeskonnal määratleda, kas leidub veel tugevusi, mis puudutavad kitsalt uut toodet või äri ja mida pole varem nimetatud. Nüüd on teil nimekiri neist asjadest, mis on teie organisatsioonis hästi.
•See aga ei tähenda veel, et need pakuvad teile konkurentsieelist. Tuleb võtta iga tugevus ja hinnata seda vastava valdkonna kõige tugevama konkurendiga võrreldes. Ütleme näiteks, et olete kindlaks teinud järgmised võimalikud konkurentsieelised: hind, kvaliteet, tootemargi tuntus, suurepärane tehnoloogia ja klienditeenindus. Võrrelge igat tugevust selle valdkonna tipus oleva konkurendi näitajatega, kasutades selleks võrdlusanalüüsi (vt 82. tsitaati).
•Teil pole vaja saavutada igas valdkonnas konkurentsieelist, tarvis on, et ühes-kahes valdkonnas oleks selline edumaa, mida saab ära kasutada. Apple’il on selline disaini ja tootemargi maine konkurentsieelis, milleni küündivad väga vähesed.
•Väikeettevõtted saavad tavaliselt võistelda kiiruse, isikliku lähenemise ja kulutõhususega.
•Kui teil on kõne all täiesti uus toode, siis tuleb küsida: kas te saate seda pakkuda sellise hinnaga, mida klient on nõus maksma?
MIDA ENDALT KÜSIDA
•Kui palju olete nõus uue toote või äri jalule seadmisse panustama?
•Kui vastupidavad on teie määratletud konkurentsieelised? Kas konkurendid suudavad need kiiresti nullida?
| 3 | MARVIN BOWER SELLEST, MIKS ORGANISATSIOONIS ON VAJA ROHKEM SIDUSUST JA VÄHEM HIERARHIAT |
| Kasutage seda selleks, et lammutada oma organisatsioonis hierarhilisi struktuure ja parandada sidusust. |
Marvin Bower (1903–2003) oli Ameerika Ühendriikide äriteoreetik,