Навык номер один, или Переговоры в бизнесе и жизни. Вячеслав Александрович Егоров
Читать онлайн книгу.
необходимо иметь цели немного другие: например, улучшить навыки участников тренинга, дать им то, чего не хватает, получить обратную связь, которая, в итоге, улучшит и самого тренера.
…при которой каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации и принятии решения. То есть, получается, что если возможности в контроле и принятии решения неравны, то это уже и не переговоры вовсе? Позвольте, но как же тогда ситуация с тем «злым» начальником. Это и не переговоры вовсе? Ведь возможности в контроле и принятии решения не совсем равны. Так и с тренером та же история. Ведь нельзя же его перебивать, некорректно. Но я все-таки не торопился бы с выводами. По-моему, обе эти ситуации являются переговорами, несмотря на перевес возможностей одной из сторон. В разных ситуациях бывает по-разному. У одной из сторон более сильные и весомые позиции, однако, стороны садятся за стол переговоров. Другое дело, эффективность переговоров. Будет ли она высока, если сильная сторона продавит слабую? Возможно «победителю» такие переговоры покажутся эффективными. Но как поведет себя «проигравший»? Не окажется ли он в ситуации «загнанной в угол крысы», которой ничего не остается. Как броситься в атаку? Вполне возможно, что непредсказуемые действия слабой стороны приведут к неприятностям сильную. Тогда проигрывают оба. Начальник уволил сотрудника, то затаил злобу и пожаловался в трудовую инспекцию. Эффективны ли были такие переговоры? Тренер стал спорить с залом, не дав до конца высказаться слушателю, воспользовавшись своей сильной позицией, тем самым настроил половину участников против себя. В результате не смог донести информацию из-за плохого эмоционального фона, и получил антирекомендации после тренинга в свой адрес. Налицо проигрыш обеих сторон.
…происходит обмен информацией. В обычных переговорах – да. В эффективных – не только. Это еще и обмен эмоциями. Хотя, эмоции тоже можно принять за информацию. Так и назовем – эмоциональная информация. То есть информация, заряженная эмоционально. Начальник не накричал на подчиненного, он пригласил его в кабинет, где обсудил возникшую проблему наедине. Он указал на конкретный факт невыполнения той или иной задачи, не обсуждая личные качества сотрудника. Напротив, выразил уверенность, в том, что он о сотруднике хорошего мнения и надеется, что ситуация впредь не повторится. А также проговорил, что впредь сотрудник всегда может и должен обратиться в сложной ситуации с вопросом, а не замалчивать проблему. Эмоция недовольства невыполненной работой и эмоция уверенности в хороших личных качествах человека сделают свое дело и быстрее подвигнут сотрудника к изменениям, чем негодование и агрессия в адрес личностных характеристик, тем более неосмотрительность в высказываниях.
Бизнес-тренер, который сухо преподносит материал, также будет воспринят значительно хуже, чем тот, который зарядил свой контент уверенностью и энтузиазмом. Еще одна немаловажная деталь в эмоциональной окраске переданной информации. То, какими эмоциями она заряжена тоже очень важно. Если лектор зарядил информацию чрезмерным волнением,