Открытая организация. Джим Уайтхёрст
Читать онлайн книгу.
будут распределяться в соответствии с механизмами, подобными рыночным;
•…базовыми компетенциями станут экспериментирование и оперативное прототипирование;
•…основными блоками в структуре организации станут сообщества по интересам;
•…координация будет осуществляться путем взаимодействия, а не централизованного принятия решений;
•…горизонтальные связи будут важнее вертикальных;
•…структура будет видна только там, где она необходима, и исчезнет в остальном;
•…разработка стратегии станет темой для занимательной общей беседы;
•…перемены начнутся в тех областях, где их не ждешь, и будут подхвачены остальными, а не продиктованы руководством;
•…контроль над происходящим будет достигаться путем прозрачности процессов и обратной связи с коллегами;
•…границы внутри организации станут проницаемыми;
•…каждый начнет мыслить как владелец бизнеса и будет столь же ответственным;
•…решения будут приниматься с учетом реальных условий;
•…обязательства будут добровольными;
•…«почему» станет важнее, чем «что».
Cтоль своевременной книгу Джима делает то, что компания Red Hat уже воплощает многие из перечисленных постбюрократических черт, и потому под этой обложкой есть масса того, чему вы можете научиться на примере Red Hat и других корпораций, у которых Джим заимствует отдельные черты для модернизации своей «открытой организации». Позвольте мне закончить тем, с чего я начал. Сегодня большинство организаций тратят впустую больше человеческого потенциала, чем используют. И как же долго, по вашему мнению, ваша организация сможет себе это позволять, учитывая тот факт, что всё больше и больше компаний придерживаются принципов, которые питают компанию Red Hat? Мой вариант ответа: не так долго, как вы думаете. Так чего же вы ждете? Налетайте.
1. Почему важно «открыть» вашу организацию
Всякий раз, когда я разговариваю с лидерами компаний в разных отраслях – от производства до розничной торговли, от программного обеспечения до товаров народного потребления, – всегда слышу одну и ту же песню: люди разочарованы тем, что их организации не могут расти достаточно быстро, оставаясь конкурентоспособными. Они знают, что такие параметры, как темп развития и динамичность, являются стержнем конкурентного преимущества, и всё же большинство руководителей не справляются с тем, чтобы компании двигались вперед с той же скоростью, что и всё их окружение. Привычная система соподчиненности оказывается чересчур неповоротливой, чтобы вовремя реагировать на благоприятные возможности. Централизованное планирование занимает слишком много времени и задействует слишком много ресурсов. Сами по себе внутренние ресурсы настолько ограничены, что их не хватает для решения современных проблем, не говоря уже о делах завтрашних. Этим