Уши машут ослом. Современное социальное программирование. Дмитрий Гусев
Читать онлайн книгу.
были максимально эффективными, в общении с ними нужно придерживаться четырех вещей. Как пишет Ришелье королю Франции:
«Первая – чтобы Ваше Величество доверяло им, и они об этом знали.
Вторая – чтобы Ваше Величество приказало им говорить с Вашим Величеством свободно и чтобы Ваше Величество обеспечило им возможность делать это, не подвергаясь опасности.
Третья – чтобы Ваше Величество проявляло к ним определенную терпимость и щедрость и чтобы они были уверены в том, что их услуги не останутся без вознаграждения.
Четвертая – чтобы Ваше Величество признавало и поддерживало их достаточно открыто для того, чтобы они не опасались ни хитрости, ни силы тех, кто желает им гибели».
В самом деле, эти правила предохраняют от четырех главных опасностей, которые мешают выполнять работу эффективно.
Во-первых, маниакальная подозрительность и недоверие клиента. Если есть даже маленькая толика недоверия в самом начале отношений, то она обязательно вырастет в большое недоверие в конце и приведет к разрыву. Это происходит по принципу самосбывающегося прогноза. Доверие нельзя заслуживать или зарабатывать. Доверие совершенно иррационально. Оно должно быть положено в начало отношений. Точно так же как существует презумпция невиновности, должна существовать презумпция доверия. Клиенту надлежит помнить: любое предательство – это всегда месть за недоверие. В мире не так уж много дьявольски подлых субъектов, которые на совершенно искреннее доверие отвечают предательством. В основном все нормальные люди на доверие отвечают добром и эффективной работой.
Во-вторых, придворная лесть, которая распространена даже в фирме, где есть пять сотрудников, – это один из способов оторвать руководителя от реальности. Выше уже говорилось, что 80 % работы консультанта направлено на то, чтобы сломать предрассудки клиента, а не на то, чтобы дать ему новые знания. Если клиент привык к лести, то бесцеремонность консультанта будет его шокировать. Но если клиент хочет измениться, и измениться в лучшую сторону, то он должен дать консультанту право говорить свободно, а льстецов слушать не в делах, а в свободное время для души.
Третий вопрос – вознаграждение. С какой стати человек, который дает советы по самым важным вопросам развития бизнеса или политической стратегии, от которой зависят Ваша карьера и Ваше будущее, должен получать меньше, чем Ваш первый зам по производству и т. п.? Каждый получает тех советников, которых сумеет привлечь и удержать. Если Вы убедились в том, что Вам дают качественные советы, Боже Вас упаси недоплатить советнику. Ведь он лучше Вас знает, что, прыгнув из кресла руководителя какой-нибудь маленькой фирмы в кресло мэра города, Вы вышли на новый виток развития и это, конечно, стоит не те жалкие 10 тысяч долларов, которые Вы ему пытаетесь всучить. Если в результате реализации какой-либо идеи Вы заработали миллион, не жадничайте, отстегните 10 % тому, кто эту идею придумал. В нашей практике не было ни одного случая, чтобы некий