Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса. Владимир Владимирович Зюзько
Читать онлайн книгу.
Миссия и ценности,
• Стратегические цели,
• Финансовый план,
• Тактические задачи,
• Выгоды для сотрудников и предприятия от реализации целей.
System map.
Чтобы идеи воплощались, нужно выполнять определенную работу.
Разработка Системной карты – один из способов разделения всей этой работы на смысловые блоки, другими словами, разделение труда. Из одной Системной карты, оперируя блоками работ, можно сформировать несколько организационных структур. Например, для разных филиалов с учетом ситуации по месту нахождения. Или для разных этапов развития предприятия.
По отзывам первых лиц предприятий, Системная карта предоставляет возможность совершенно иначе и доступно «разложить» каждую работу в свою ячейку. Создать новый и понятный образ организации. Расставить все на свои места. Четко поделить зоны ответственности между сотрудниками. Убрать из подразделения не свойственную ему работу, вернуть ее тем подразделениям и сотрудникам, которые должны ее выполнять.
Один из часто возникающих эффектов – снижение удельного фонда оплаты труда за счет снижения потребности в квалифицированном персонале.
Кроме того, снижается социальная напряженность в коллективе, поскольку 70-80% работы по разработке Системной карты и организационной структуры делают сами работники. По сути, сотрудники сами делят между собой зоны ответственности, договариваются о разделении труда. Им уже не нужно объяснять, почему организационная структура именно такая. Они сами ее разработали.
При разработке Системной карты предполагается, что «верхние этажи» иерархии простроены. На этом уровне вопросов обычно не возникает. Основная задача – «разобрать завалы» на уровне исполнителей, именно на уровне исполнителей чаще всего «стопорится» работа. Хотя есть примеры, когда после разработки новой организационной структуры с помощью Системной карты менялось содержание работы и ТОП-менеджеров.
Set of rules.
Свод правил, по которым живет организация.
Здесь и правила внутреннего распорядка, и регламенты взаимодействия, и механизмы формирования бюджета, и другие документы.
Подробно остановимся лишь на разработке регламентов взаимодействия.
Если на этапе System map простроилась иерархия, сформировались должности, произошло четкое разделение труда, то на этапе Set of rules нужно простроить связки между должностями, «сшить» взаимодействие сотрудников по горизонтали. Для этого и прописываются регламенты взаимодействия.
Регламенты взаимодействия – это, по сути, система запрограммированных решений (если…, то…) для часто повторяющихся ситуаций.
Вообще, решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.
Незапрограммированное решение – это решение, которое принимается руководителем как будто в первый раз, хотя это может быть одна и та же ситуация повторяющаяся сотый раз.
Запрограммированное решение – это когда руководителю надоело, что его постоянно отвлекают, и он заранее принял и озвучил решение: если