Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера. Билл Уэлтер
Читать онлайн книгу.
изменениях в сфере конкуренции (и это после того, как мы уже начали действовать), мы почти уверены в том, что имеем дело со сценарием «хорошие новости – плохие новости».
Хорошие новости означают здесь, что нам понятно направление ответных действий. Но поскольку это именно ответные действия, то очень часто мы просто идем по следам наших конкурентов. Например, конкурент выпустил новый вид продукции. Как только мы осмыслим возможное влияние этого продукта на рыночную ситуацию, тут же сознаем, что нам необходимо объединить особенности и выгодные черты этого продукта. И затем прилагаем нечеловеческие усилия, чтобы в ответ на действия конкурента разработать точно такой же продукт и как можно скорее выпустить его на рынок. Плохие новости означают, что продукция нашего конкурента оказалась на рынке раньше нашей, т. е. нас лишили возможности выбора. Конкуренты установили свои правила игры, и, хотим мы того или нет, мы должны им следовать. Разум нашего конкурента был обращен на собственно действия, а наш – на копирование его действий.
Не лучше ли было бы сосредоточиться на том, на что способны наши конкуренты, и попытаться поскорее осмыслить это, отслеживая наиболее явные показатели? Ваши менеджеры по продажам знают, когда продукция или услуга конкурента выходит на сцену. А как насчет вашего конструкторского отдела? Отслеживают ли ваши инженеры и дизайнеры идеи, всплывающие в публикациях и выступлениях работников аналогичного отдела конкурирующей фирмы? Если да, то прислушиваетесь ли вы к тем «занимательным вещам», о которых вам рассказывают ваши сотрудники и которыми сейчас заняты ваши конкуренты?
Итак, у нас есть два сценария. Первый – предпринять ответные действия с целью догнать конкурента после того, как он уже предпринял что-либо. Второй сценарий состоит в том, чтобы отслеживать подсказки, неизбежно просачивающиеся со стороны конкурента. Как может работать этот вариант? В рамках его мы интересуемся выданными патентами; беседуем с поставщиками, услугами которых пользуемся и мы, и наши конкуренты; звоним наиболее перспективным клиентам, пытаясь продать свою продукцию; слушаем выступления представителей конкурирующих компаний во время специализированных выставок и презентаций; словом, ведем наблюдение за общей экосистемой бизнеса, в которой находимся. Навык наблюдения позволяет нам заранее увидеть направление, в котором будет двигаться наш конкурент. Это дает нам время на то, чтобы осмыслить его вероятные действия. Возможно, наши выводы об обновленном продукте будут совпадать с выводами нашего конкурента, а возможно, будут различаться. Суть в том, что у нас есть возможность действовать, а не просто реагировать на сложившуюся ситуацию, и у нас достаточно широкий выбор вариантов, потому что мы имеем запас времени. Благодаря навыку наблюдения мы можем больше сосредоточиться на ценных ресурсах, времени, больше сил направить на восприятие и осмысление окружающего мира и изменений, происходящих в нем.
Это пример ситуации, с которой всем нам приходится сталкиваться. Мы можем ждать,