Продажи и производство. Враги или партнеры?. Константин Бакшт
Читать онлайн книгу.
должны иметь неплохой управленческий опыт. Во-вторых, они должны разбираться в специфике производственных вопросов не хуже, чем ведущие технические специалисты – их подчиненные. Напоминаю, что в число наших ведущих специалистов входили три системных администратора OC Unix. Их квалификация была такой, что другие сотрудники отдела, включая технического директора, в крайне малой степени понимали, что и как делают эти системные администраторы. Найти руководителя, который не хуже данных специалистов разбирался бы в специфике решаемых ими задач, было нереально. При этом наши системные администраторы были молодыми ребятами – чуть старше 20. Выдающимися специалистами они стали благодаря тому, что начали заниматься администрированием распределенных сетей передачи данных и настройкой Unix-серверов уже с 15–16 лет. К моменту описываемых событий их опыт решения сложнейших задач насчитывал шесть-семь лет. Причем нарабатывался он в том возрасте, когда способность к обучению чрезвычайно высока. Думаю, человеку в возрасте от 25–30 лет понадобилось бы не менее 15, а то и 20 лет, чтобы достичь аналогичной квалификации.
Так или иначе, наши сисадмины были слишком молоды для руководства людьми и не имели управленческого опыта. А опытного управленца, который по квалификации был бы сравним с ребятами, в нашем регионе не существовало. Вернее, я знал пару таких специалистов. Они занимали руководящие должности в технических подразделениях наших злейших конкурентов.
В этом и заключалась суть проблемы: в отсутствии управленцев с достаточно высокой профессиональной квалификацией; в молодости и нехватке управленческого опыта у наших наиболее квалифицированных технических специалистов; в полной неготовности технического директора делиться властью даже со своими подчиненными.
С момента, когда вся ситуация стала достаточно прозрачной, мы плыли по течению еще несколько месяцев. Было непонятно, с какой стороны можно распутать этот клубок проблем. Что же до технического директора, его не устраивал ни один из предлагавшихся вариантов выхода.
Не было бы счастья, да несчастье помогло. После очередного срыва исполнения обязательств перед Клиентами одновременно два новых корпоративных заказчика – организации весьма серьезного уровня – прислали нам гневные письма с требованием расторгнуть контракт и вернуть деньги. Конфликт между мной и техническим директором разгорелся с новой силой. Дело чуть не дошло до мордобоя. Тут в ситуацию наконец вмешались высшие руководители Компании. Они заявили, что устали и от склок, и от того, что проблемы с Клиентами не решаются. Поэтому нам с техническим директором придется срочно придумать, как перестроить работу Компании, чтобы выйти из сложившейся ситуации и разрешить все наболевшие проблемы. А чтобы нам лучше думалось, нас запрут в кабинете генерального директора. Каждый из нас имеет право взять с собой по одному помощнику. Мы вчетвером будем сидеть взаперти, пока не разработаем план действий. Выпускать нас будут только