KPI-Drive #2. ДИСТРИБЬЮЦИЯ #2. Евгения Александровна Жирнякова
Читать онлайн книгу.
весом, мы дисциплинируем, вырабатываем у себя привычку отслеживать этот факт, ставить планы. А после того, как соберем определенную историю уже переходим к тому, что делаем акцент на этот показатель и ставим вес.
При ежегодном пересмотре матрицы пересматривается и состав показателей?
Ежегодно – это большой период. Чаще всего они пересматриваются один раз в полгода, а бывают ситуации, когда пересматриваются раз в три месяца. Пересматривается и состав, и факт, что-то вводится в показатель, что-то выводится. Также пересматриваются интерпретации. Потому что важно понимать, что здесь не везде нелинейные отношения – есть пороговые значения (больше этого – очень хорошо, меньше этого – очень плохо). Интерпретации также меняются. Всё это следует из того, какие решения приняты на промежуточных оценках деятельности. Скажем так, если компания вдруг оказалась в ситуации, когда критически упала доходность и мы понимаем, что ещё чуть-чуть, и мы начинаем работать в убыток. К счастью, мы до таких ситуаций ещё ни разу не доводили, но всё-таки. Правильно генеральный директор сказал: «Друзья, делайте всё, что хотите, но если валовой доход не достигает 98% от плана, то ниже всего этого – это не считается никакой работой». Это интерпретируется, как «-2» (минус 200%). Получается, что вес показателя в случае, если мы не достигли 98%-го соотношения факта к плану умножается на -200 и, соответственно, это очень серьёзно сказывается на результативности.
Были ли ситуации, когда веса показателей менялись постфактум? То есть после того, как уже было принято решение о результативности.
Были. Когда руководители недостаточно прорабатывали свои решения при формировании матрицы сотрудника, а потом обнаруживали, что «Ой! Чего это у моих ребят здесь результативность никакая – они не получат премию, получат мало денег и уволятся!». И вот начинался, так называемый, народный бунт или «разговоры в пользу бедных», мол, мы же ходили на работу, мы же работали много. Моя позиция такая: если договорились здесь, то получаем так, как договорились. У нас есть практика, которая называется «Конечные договорённости». Если я принял ошибочное решение, у меня был целый месяц, чтобы смотреть на то, как развиваются события. Система показывает возможности, и там можно прикинуть, на какую же всё-таки результативность выйдет тот или иной объект управления. Но, допустим, такая ситуация: я вернулся из отпуска и обнаружил, что весь отдел благодаря моим коряво поставленным планам получает премии. Я могу оперировать событиями, которые вперед, могу исправить ситуацию, которая предполагает её возникновение и пересмотреть матрицу наперед. Постфактум менять – это неправильно. Хотя технически вы можете это сделать. Система не столь глобальна, как какой-нибудь колоссальный комплекс ERP, где только сегодня и завтра можно менять, а вчерашние данные поменять невозможно.
Опять же скажу, что это отражение нашей договоренности.