Молекула управления. Как регулярно достигать целей компании и получать удовольствие от работы. Елена Стрельцова
Читать онлайн книгу.
управления», которая поможет выстроить работу любой компании с учетом специфики ее внешней и внутренней среды. Для этого модель не должна быть жесткой, но форму иметь все же должна. О том, что у меня получилось и как это работает, следующая глава.
Глава 2. Молекула управления
Компании – целевые системы. Чем больше их устройство соответствует целям, тем быстрее и дешевле они их достигают. Если я понимаю, чего я хочу, то сразу все становится намного проще. Помимо того, что я начинаю предпринимать действия для достижения цели, Вселенная начинает побрасывать информацию и события, которые помогают мне быстрее двигаться в выбранном направлении.
Компании – это не здания и оборудование, а люди. Если мгновенно поменять всех сотрудников, мы получим другую компанию. Людьми управлять намного сложнее, чем механизмами. Один умный еврей сказал: «Русского человека невозможно заставить что-то делать, его можно только вовлечь». Если все сотрудники компании будут знать и разделять цель компании, то возникнет мощный поток энергии, направленный на ее достижение. Задача руководителя – поддержать его и задать нужный компании вектор.
Получается, чтобы создать универсальную модель управления, нужно не только создать «молекулу управления», но и поместить ее в такую питательную среду, в которой ей будет хорошо.
Я стала разворачивать модель в двух плоскостях, и у меня получилось:
• Пять элементов управления – «молекула управления».
• Пять принципов управления – «питательный бульон» для «молекулы управления».
Давайте разбираться, о чем это я.
Пять элементов управления
Причиной проблем любой компании является дезинтеграция. Ицхак Адизес выделяет два вида дезинтеграции:
Внешняя дезинтеграция – когда компания делает не то, что нужно рынку.
Допустим, вы придумали какой-то продукт, который вам лично кажется классным. Но дав его рынку, вы не получили нужно количества заказов. Тех, кто согласен с вами, слишком мало, чтобы обеспечить достаточный доход от продажи этого продукта, – это значит, вы сделали не то, что нужно рынку. Для того чтобы делать то, что нужно рынку, необходимо все время держать «руку на пульсе», а это требует времени и внимания сотрудников.
Внутренняя дезинтеграция – отсутствие взаимного уважения и доверия между сотрудниками.
Если я кого-то не уважаю, то я не доверяю его выводам и буду все проверять за ним. И в другую сторону, если я кого-то не уважаю, то я могу дать ему «абыкаку» на его запрос. А после того как на основании этой «абыкаки» у коллеги случится «косяк» в работе, он перестанет мне доверять. В общем, отсутствие уважения и доверия – это и причина, и следствие внутренней дезинтеграции одновременно. Когда все за всеми всё проверяют – это слишком дорого для компании. А время, как мы помним, ресурс конечный. Если оно тратится на преодоление внутренней