Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях. Николай Рысёв
Читать онлайн книгу.
и поиск информации объединены. На это есть разумный довод. Ну, действительно, когда вы самостоятельно принимаете решение, автократическим способом, сложно представить ситуацию, в которой вы бы не задали пару уточняющих вопросов своим подчиненным и коллегам для прояснения обстоятельств. Если лидер принимает решение, не уточняя ситуации, то либо он находится в полном цейтноте, либо он позабыл об управленческой мудрости.
Для двух групп людей, пытливых и сомневающихся, предлагаю соответствующее упражнение.
Рис. 10. Схема в условиях дефицита времени
1. Перечислите 4–5 проблем или возможностей, которые для вас сейчас актуальны. К примеру. Как увеличить вовлеченность людей? Как усилить мотивацию? Как привлечь дополнительных клиентов? В чем основная причина снижения качества? Кто должен отвечать за…? И так далее.
2. Теперь самостоятельно, без использования алгоритмов, выберите тот лидерский стиль, который, по вашему мнению, оптимален для данной проблемы.
3. Каждую проблему или возможность проведите по схеме. Причем можно воспользоваться и тем, и другим вариантом, и схемой при экономии времени, и схемой развития.
4. Сопоставьте результаты. Если есть различие в выборе, когда вы сами выбирали стиль, и когда вы пользовались алгоритмом, обдумайте, кто прав, вы или Врум, Йеттон и Яго. Почему получились разные результаты?
Пожалуй, теперь можно продолжить изучение ситуационных моделей и перейти к следующей, к модели Фидлера.
9.2. Модель Фидлера
Модель Фреда Фидлера является плавным переходом от поведенческой модели эффективности к ситуационной эффективности, как и модель Адизеса, которую мы рассмотрели в конце предыдущей главы. Помните два основных параметра поведенческих моделей? Ориентация на людей и ориентация на задания! Эти два ключевых направления внимания лидера еще долго нас будут преследовать. Уж слишком они важны, чтобы взять и так отбросить их на полпути.
Фидлер задался вопросом. Что обуславливает результативность использования подхода, где основное внимание обращается на людей, и что способствует эффективной ориентации на задания? Это вопрос, разумеется, был уже не новый, но ответ, предложенный Фредом Фидлером, вызвал общее возбуждение в среде профессионалов!
Для начала выделим три ситуационные переменные:
♦ Отношения лидер – группа,
♦ Должностная власть лидера,
♦ Структура задания.
Отношения лидер – группа могут быть хорошие и плохие. Хорошие отношения означают то, что вам доверяет группа, вас слушают, вы слушаете людей, принимаете их мнение во внимание, групповая атмосфера положительная. Показателями плохих отношений лидер – группа является недоверие членов группы к группе, деструктивная атмосфера в команде, неуважение, как минимум, части людей, которое они проявляют (или питают) к лидеру.
Должностная власть лидера может быть сильная и слабая. Сильная власть характеризуется