.
Читать онлайн книгу.
ни о бизнесе в целом, ни тем более об условиях и тенденциях его развития. Кроме того БР нельзя путать с маркетинговыми исследованиями – задачи БР шире, а те, что близки по сути маркетингу – глубже, да методы их решения в принципе шире, чем у маркетологов.
Тем ни менее в любой компании, в её структурных подразделениях, в том или ином виде по существу присутствуют некоторые элементы БР – логистики, аналитики, менеджеры по продажам, маркетологи и др. собирают в процессе исполнения своих основных обязанностей вольно или невольно (что встречается чаще) информацию о конкурентах, партнерах, клиентах и т. д. Однако полученным в процессе предпринимательской деятельности сведениям разведывательного характера в большинстве случаев не придается должного значения – некому это делать. Кстати, как ни парадоксально это может показаться на первый взгляд, существенной информацией в этом плане обладает бухгалтерия любой компании поскольку на основе поступающих в нее финансовых документов сторонних организаций возможны выводы о их финансовом состоянии, имеющих место финансовых потоках и их тенденции. Однако в целом такие сведения разрознены, не систематизированы и не проанализированы, если ими и пользуется, то только в целях исполнения функций в конкретном подразделении, хотя они могут быть важны и для других подразделений и для руководства компании. Поэтому организация упорядоченного сбора и обработки развединформации на постоянной основе поможет заложить фундамент службы БР. Разумеется, для этого прежде всего очень важно правильно подобрать организатора-координатора БР в компании. Причем по понятным причинам это не должен быть специалист в сфере обеспечения безопасности, даже если речь идет о финансовой безопасности.
Поскольку данные БР в первую очередь нужны для стратегического планирования, то в большинстве случаев специалисты по конкурентной разведке должны действовать во взаимодействии с маркетингами, поскольку именно они занимаются разработкой и курированием рыночных стратегий.
Принято считать, что если компания ставит своей цель поглотить конкурентов или планирует действия, направленные на ослабление их позиций, то БР необходимо организовывать в виде отдельной самостоятельной службы, а в иных случаях эти функции можно возложить на подразделение маркетинга. Однако такой подход представляет собой серьезную ошибку уже хотя бы потому, что несвойственным функциям, тем более полученным в нагрузку к основным, любое подразделение прежде всего в лице своих руководителей и главных специалистов будет относиться именно как к обузе, от которой желательно любым способом и поскорее избавиться, даже если для этого потребуется загубить важный для компании в целом проект – в бизнесе особенно недопустимо недооценивать человеческий фактор. Вместе с тем, изначально выделять подразделение (службу) для БР нецелесообразно в силу того, что руководители российских компаний далеко не всегда четко представляют себе цели, задачи