Gestión integrada en Mypimes. Paulo Andrés Romero Larrahondo
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persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a los siguientes parámetros:
1. Mediana empresa:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores;
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
2. Pequeña empresa:
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores;
b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.001) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
3. Microempresa:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores;
b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Parágrafo 1. Para la clasificación de aquellas micro, pequeñas y medianas empresas que presenten combinaciones de parámetros de planta de personal y activos totales diferentes a los indicados, el factor determinante para dicho efecto, será el de activos totales.
Parágrafo 2. Los estímulos beneficios, planes y programas consagrados en la presente ley, se aplicarán igualmente a los artesanos colombianos, y favorecerán el cumplimiento de los preceptos del plan nacional de igualdad de oportunidades para la mujer.
Los lineamientos estratégicos de base que se derivan de la información que se ha recogido en este documento buscan ofrecer a las Mipymes una opción para definir oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas que se pueden identificar o establecer al poner en funcionamiento sistemas integrados de gestión. Se trata de apoyar actividades de planeación estratégica que permitan identificar proyectos potenciales y planes al interior de las empresas que se puedan apoyar con sistemas integrados de gestión (SIG).
Las organizaciones contemporáneas se deben orientar hacia una gestión estratégica comprometida, en el marco de una dinámica de continuo aprendizaje organizacional, que le permita identificar como indicador de mejora altos márgenes de rentabilidad con los mismos recursos, gracias a resultados eficaces luego del desarrollo del SIG, es decir, validación de los SIG como instrumentos de gestión para la productividad y la competitividad, en un marco empresarial comprometido con la calidad, el medio ambiente y la salud y seguridad de sus empleados y la comunidad. Se requieren organizaciones proactivas y no reactivas, que retroalimenten de modo permanente sus sistemas.
De manera complementaria, se debe reconocer, en el contexto de los SIG, el uso de mecanismos o herramientas estratégicas como soporte a la gestión, del tipo el ERP (Enterprise Resource Planning). Es un recurso difundido en el medio colombiano, que puede adaptarse al contexto de las micro, pequeñas y medianas empresas, y su relación con los sistemas integrados de gestión es un asunto que demanda investigación y desarrollo para su eficaz establecimiento. Así mismo, es muy importante considerar el uso de metodologías o herramientas como Seis Sigma o la manufactura esbelta (lean manufacturing), como estrategias complementarias para la implantación de los SIG, o para la integración de estos sistemas a las dinámicas empresariales.
La esencia de las estrategias organizacionales se debe centrar en alcanzar el objetivo de lograr un alto índice de productividad y competitividad sostenibles, al tiempo que se logra reducir la burocracia o la pérdida de recursos (económicos, humanos, tiempo) al implementar los SIG y al integrarlos a otras dinámicas organizacionales de manera eficaz.
Con este documento se busca, de igual manera, proponer una serie de ideas de base para la formulación de objetivos de calidad, ambientales y de salud y seguridad ocupacional que se encuentren alineados con objetivos de productividad y rentabilidad.
Un aspecto que vale destacar en el contexto de los sistemas de gestión, es el que referencia el profesor Carlos Moreno de la Universidad Nacional de Colombia, que tiene que ver con la identificación de los sistemas integrados de gestión como sistemas de gestión del conocimiento en las organizaciones, esto significa que éstos se pueden enmarcar dentro de lo que se entiende como mecanismos de aprendizaje organizacional.
El profesor Moreno acota que:
El aprendizaje organizacional se da a través de estrategias de codificación del conocimiento (para el conocimiento explícito, entendido este como la información que puede ser transformada en una forma sistematizada y estandarizada) y de estrategias de “personalización” del conocimiento (para el conocimiento tácito o implícito, entendido este como el que existe dentro de los individuos). En la práctica, ambas formas de aprendizaje interactúan en las organizaciones, si bien teóricos en este campo han propuesto que idealmente debe alinearse la gestión del conocimiento con la estrategia corporativa si se quiere ser efectivo y eficiente en el logro de los objetivos organizacionales. Sintetizando lo aquí referido, se trata de ubicar a los SIG dentro del contexto de la naturaleza y formas del aprendizaje organizacional, como un caso particular de este aprendizaje (Moreno, 2010).
LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN Y LAS MIPYMES
La estructura productiva del país está conformada en su mayor parte por micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes), este es un contexto diverso que ofrece a los consumidores bienes y servicios para atender diversidad de necesidades.
En este ejercicio de oferta y demanda, la eficacia de estas empresas se mide en la medida en que se logren mantener en el mercado, al tiempo que generan utilidades que permitan su permanencia en esos escenarios competitivos.
Varias dinámicas y estrategias se han desarrollado en organizaciones como las cámaras de comercio o gremiales, para apoyar a estas organizaciones en aspectos fundamentales de productividad y competitividad.
En este marco, los sistemas de gestión, en general, y en especial los integrados, son sin duda un elemento importante para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las empresas.
No obstante, es importante que estos sistemas no se reconozcan solo porque otorgan certificación, sino porque efectivamente aportan al cumplimiento de objetivos de mejora continua, productividad y competitividad.
De otro lado, en algunas Mipymes se percibe que la implementación de sistemas de gestión, basados en estándares internacionales, genera más situaciones desfavorables que beneficios, pues la parte que corresponde a la documentación y el diligenciamiento de formatos es algo que en las dinámicas empresariales se identifica como engorroso y que en cierta forma reduce los indicadores de productividad, frente a la forma tradicional como ellos desarrollan sus procesos.
Sin embargo, existen casos exitosos de puesta en marcha de estos sistemas en grandes y medianas organizaciones. Aunque, si bien existe la norma de calidad ajustada a Mipymes (ISO 6001), no se puede hablar de un modelo de sistema integrado propiamente dicho.
Un modelo que permita identificar indicadores en los sistemas integrados, de carácter flexible y transversal que apoye el cumplimiento de objetivos ambientales, de salud y seguridad laboral, de productividad y competitividad, se hace necesario como herramienta estratégica de gestión.
Adicionalmente, si se obtienen certificaciones (por la vía del cumplimiento de la norma sin “no-conformidades”) se pueden tomar como un beneficio adicional y no como objetivo principal.
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