Хватит платить за все! Снижение издержек в компании. Владислав Гагарский
Читать онлайн книгу.
в себестоимость могут использоваться:
1) калькулирование с полным распределением затрат, так называемый Standart Costing, в том числе: Аbsorption Costing – традиционный метод распределения накладных затрат; Activity Based Costing (ABC) – распределение накладных затрат по процессам;
2) калькулирование по переменным или по прямым затратам, так называемый Direct Costing.
Standart Costing наиболее часто применяется на российских предприятиях; основывается на распределении всех накладных затрат по видам продукции, т. е. предполагает расчет полной себестоимости на основе выбранной базы распределения; предполагает разбиение затрат на основные и косвенные.
Достоинства и недостатки Standart Costing проанализированы в табл. 1.3.
Direct Costing применяется для расчета маржинальной прибыли от вида продукции, подразделения, по предприятию в целом; для проведения анализа «затраты – выпуск – прибыль»; для оперативного учета затрат на производство продукции; при принятии решения о выполнении дополнительного заказа; для определения цены на специальные (дополнительные) партии продукции; для анализа решений по изменению отпускных цен.
Достоинства и недостатки Direct Costing проанализированы в табл. 1.4.
Мы не ставим целью настоящей главы изложить все тонкости постановки системы управленческого учета в компании, а также описать все особенности каждого из методов калькуляции себестоимости. Эта тема столь обширна, что ей как минимум стоит посвятить отдельную книгу. Хотя по данной тематике и так достаточно литературы. Однако если мы хотим заниматься оптимизацией издержек, то необходимо представлять их экономическую сущность и уметь извлекать нужную информацию из документов и отчетов.
Хорошим источником информации является система бюджетирования компании. Если, конечно, таковая имеется.
Бюджетирование – это инструмент проецирования стратегии развития компании на уровень оперативного управления. Бюджетирование – это процесс, участниками которого являются все, от кого зависит реализация избранной стратегии. Но если у компании нет формализованной стратегии, то бюджетирование превращается в еще одну учетную систему, т. е. специфическую систему управленческого учета.
В рамках бюджетного управления на основе установленных целей осуществляются:
• планирование операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия;
• координация деятельности предприятия и его подразделений;
• авторизация руководителей предприятия и структурных подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов;
• оценка деятельности руководителей предприятия и подразделений;
• стимулирование менеджеров и рядовых сотрудников.
Система бюджетирования предприятия включает в себя:
1) структуру