Когда мы пришли на рынок, за риелторскую услугу платили по принципу «кто сколько сможет». Популярным критерием оценки платежеспособности человека был его внешний вид: благодаря хорошему костюму оплата услуг риелтора могла составить от трех до шести процентов.

      Одна из наших риелторов узнала, что в некоем агентстве недвижимости клиенту сказали, что его квартира стоит 10 млн, продав ее за 13 млн, а разницу положив себе в карман. «Давайте делать так же!» – предложила она. «А если продавец узнает? – поинтересовался я. – Какова вероятность того, что он придет к нам в следующий раз? Ведь он будет считать, что ты ограбила его на три миллиона». Риелтора это не смутило: «Но мы же три миллиона заработаем! Из них полтора – компании, а полтора – мне». Словом, стало очевидно, что правило оплаты услуги «на глаз» и желание сорвать куш являются минусами данной дамы-риелтора.

      Конкурентное преимущество рождается из способности компании сыграть на текущих минусах и умении закрыть неудовлетворенность потребителя. Анализ УТП показал, что клиенту нужны прозрачность и предсказуемость. И тем не менее к четко фиксированному ценообразованию мы пришли только в 2011 году. До этого, работая с нефиксированной ценой в течение 11 лет, мы просто боялись вводить кардинальные инновации в условиях отсутствия весомой доли рынка.

      Начиналось все так: когда мы подрастили долю рынка примерно до 20–25 % в одном городе, я собрал наших риелторов и объявил: если в наши планы входит делать в бизнесе нечто серьезное, мы должны стать максимально открытыми; поэтому буквально с завтрашнего дня переходим на прозрачное ценообразование – ни копейкой больше, ни копейкой меньше.

      Это было единственное решение за всю мою жизнь, которое поддержали только управленцы и менеджмент, то есть абсолютное меньшинство. Риелторы же были против – все как один. Мне говорили, что система в таких условиях развалится, а подобные ноу-хау заведут компанию не туда.

      Конечно, на тот момент убедить кого-то в том, что это даст эффект, не было возможности, поэтому мы пошли на компромисс: вернуться к существующей системе ценообразования через полгода, если станем получать денег меньше, уменьшится доля рынка и т. д.

      Итак, мы собрали конференцию, заявили о своем решении и стали думать, какой делать процент. Наши риелторы говорили разное: одни утверждали, что ставка должна быть 6 %, другие – не менее трех. За неделю математических расчетов я чуть не сошел с ума. Мы делали экспоненциальные функции, смотрели данные за три