Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. И. Н. Андреева
Читать онлайн книгу.
факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и преемниками, прямое участие в принятии стратегических решений, большая ответственность. Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы его индивидуальной ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. При решении вопроса о переходе в другую компанию важным для топ-менеджера является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия – иными словами, степень власти, контроля и доверия, которыми он будет обладать.
Слишком высокая квалификация при отсутствии сложных заданий и недостаточном уровне полномочий делает работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.
Примерно шесть из десяти руководителей на вопрос «Почему Вы решили сменить место работы?» отвечают: «В компании я сделал все, что мог. В результате меня замучила рутина, а выше расти было некуда».
Отсутствие ощущения достижения видимых результатов работы подрывает «боевой дух» руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.
Директору по развитию производственной компании было поручено внедрить информационную систему корпоративного управления. Первый год работа шла хорошо: было написано техническое задание, выбрана компания-поставщик, определена конфигурация системы, началось ее внедрение и создание недостающих модулей. К тому моменту, как они были дописаны, у руководства компании появились новые требования к системе и необходимость дополнительной доработки. Поэтому внедрение было отложено. К моменту, когда были сделаны следующие обновления, появилась новая порция требований к системе. После трех лет непрерывных доработок директор по развитию уволился.
Во избежание потери ценного сотрудника по этой причине важно разбивать на этапы любую глобальную задачу и для каждого этапа определять желаемые результаты. Это делается для того, чтобы сотрудник, занятый на подобной работе, видел, что его труд не пропадает. В случае, описанном в примере, проблема заключалась в перфекционизме. В какой-то момент (не позже, чем через полтора года) компании нужно было остановиться и внедрить систему, пусть в несовершенном виде, а уже после этого собирать пожелания по доработке и сами эти доработки проводить не по одиночке, а «оптом».
Долгосрочные перспективы в карьере. Как уже отмечалось, внутриорганизационная карьера – это продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одной организации. Она может быть вертикальной, горизонтальной и ступенчатой.
В компании «Марс» сотруднику нередко предлагается горизонтальная