Conversaciones poderosas. Ángel Martínez Marcos
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allá. Sin embargo en este caso Carlos ha realizado una pregunta abierta, «¿Qué ocurrió la última vez que fuiste a Italia?», con lo que invita a Sara a dar una explicación más amplia.
(5) «¿A qué te refieres cuando dices sentirte más fuerte?». Aquí Carlos está demostrando una escucha activa bastante poderosa que se refleja en la indagación que supone la palabra «fuerte». Para que haya una buena escucha y una exploración posterior de determinadas expresiones o palabras, el mánager debe estar totalmente centrado en la persona y no tener ningún tipo de distracción. Aquí nos estamos dando cuenta de la verdadera importancia de tener una escucha de calidad. Recuerda que la escucha genera empatía y que sin esta los resultados del coaching que realices tendrán unos resultados muy limitados.
El proceso con Sara es sumamente emocional, por lo que la escucha activa es la llave para que una reunión de este tipo fluya. Sara tiene que indagar y explorar su comportamiento con el cliente y cuáles son exactamente los hechos que hacen que pierda el control emocional, por lo que las preguntas emocionales son muy reveladoras. Sin embargo, como se puede ver a continuación, Sara no está acostumbrada a profundizar tan fácilmente en sus emociones y se centra en los hechos ocurridos, es decir, en el exterior más que en su interior. Aquí Carlos tiene dos opciones: una es pasar a la siguiente pregunta en la misma línea que la anterior, y otra es volver a repetirla para que ella empiece a desarrollar un aprendizaje emocional.
(6) «¿Cómo te sentiste en ese momento?». En este caso, Carlos de forma muy inteligente hace una pregunta centrada en la persona y no en el entorno. Se podría haber hecho una pregunta muy parecida como «¿Qué pasó en ese momento?», pero, el foco estaría fuera de ella en lugar de en sus emociones. Recuerda que en un proceso de desarrollo emocional, el foco debe estar en el estado de ánimo.
(7) «¿Cómo de profesional eres tú?». Esta es una pregunta muy desafiante en este contexto; sin embargo es muy inteligente en este ejemplo. No podemos olvidar que Sara tiene un comportamiento bastante agresivo en general y Carlos en la primera parte de la reunión ha estado generando confianza con ella sin hacer preguntas que la remuevan, pero a partir de un momento de la reunión tenemos que recordar que el jefe de Sara está ahí para desarrollar personas y para eso se tiene que convertirse en un «gentil incomodador», es decir, tiene que sacarla de su zona de confort con preguntas de este estilo. Después de esto podemos observar que Sara entra en una fase de defensa absoluta; lógico en cierto modo por su personalidad, por lo que Carlos debe estar muy presente con un estilo seguro para no venirse abajo frente a una personalidad tan extrema. También es conveniente recordar que la pregunta es abierta y que tiene una impacto mucho mayor que si fuese «¿te consideras profesional?» o «¿eres profesional?».
(8) Sara no se quiere abrir a nuevas formas de comportamiento; sin embargo Carlos insiste con «¿Y de qué otras formas se puede comportar alguien en esta situación?». Es importante generar otras opciones en los colaboradores y que estas salgan de ellos más que de los supervisores. Sara piensa que Carlos le está interrogando en cierto modo y por eso se sigue comportando a la defensiva. No debe preocupar este comportamiento en las primeras reuniones con una persona de este estilo, pero sí es fundamental ir ganando confianza a medida que pasan las sesiones en donde se generará un espacio de total confianza por las dos partes.El mánager, cuando realiza esta pregunta, tiene que hacerlo con un estilo respetuoso, sin dar la sensación de que lo que hace Sara está mal, sino buscando otras formas de comportarse. Cuando una persona tiene opciones de comportamiento se siente más libre y con más recursos para proceder en diferentes situaciones. Eso es justo el estilo líder-coach: una serie de técnicas que buscan que los colaboradores generen recursos internos y externos para desempeñar mucho mejor su trabajo.
(9) «Las diferentes formas de ser son fruto de las elecciones que cada uno hace en su vida». Aquí Carlos da una pequeña píldora de su cosecha que puede ayudar a cambiar una idea o una creencia de Sara. Sin embargo, siempre que lo hagamos corremos el riesgo de que la persona que esté escuchando no la comparta, y este hecho debe ser totalmente respetable siempre que sea argumentado. En cualquier caso, son muy valiosas este tipo de reflexiones por parte del jefe. El líder-coach tiene que poder argumentarlo pero sin apegarse a lo que ha dicho previamente y así el colaborador podrá sentirse más libre de recogerlo o no. También es importante resaltar que las sesiones de coaching van más allá de la propia reunión. Es decir, el colaborador seguirá dándole muchas vueltas después de la conversación con su jefe. Es más, la «magia» que se produce en estas reuniones sucede entre una sesión y otra, no dentro de la misma. Las personas solemos reflexionar sobre todas las conversaciones que tenemos con nuestros mánagers a pesar de que en alguna ocasión parezca que no han tenido trascendencia alguna.
(10)«¿Y eso qué está diciendo de ti?» es una pregunta centrada en la identidad de la persona. Muchas veces este estilo de cuestiones son difíciles de responder en función de la persona que las reciba. Personas con alta inteligencia emocional o que hayan asistido a formaciones de desarrollo personal o profesional no tendrán problemas en responder o al menos en indagar en algo que normalmente no se hayan cuestionado; sin embargo tenemos que estar preparados para poder formular esta pregunta de una forma más sencilla si nos lo piden. En caso de ser así, algunos ejemplos de preguntas aclaratorias podrían ser:
¿Qué te está enseñando todo esto?
¿Qué estás aprendiendo aquí?
¿Qué conclusión sacas?
(11) «Tranquila, Sara. Esta conversación no va a salir de aquí». Carlos no ha establecido la alianza entre Sara y él, es decir, las normas o las bases para asentar esa relación de desarrollo. Temas como la claridad, la honestidad, la comunicación directa y la confidencialidad deben explicarse en la primera reunión y escuchar a las dos partes. En nuestro caso, la confidencialidad es algo que no está implícito en un programa de desarrollo con tu mánager, por lo que debes comunicar que lo que ocurra en esas sesiones será estrictamente confidencial y que será un entorno seguro. Sin un acuerdo verbal o escrito de confidencialidad estos desarrollos no tendrán mucho sentido. Ten en cuenta que es posible que la persona con la que te reúnas pueda tener comentarios sensibles de otros compañeros, así que recuerda que la confidencialidad es la base de la confianza mutua.
(12) «¿Cómo te puedo ayudar en todo esto?». Carlos vuelve a brindar a Sara su apoyo para que se sienta acompañada. Es crucial hacerlo en situaciones como esta en las que ella se puede sentir más vulnerable.
(13) «Entonces, Sara, ¿qué quieres cambiar de todo esto?». Al final de toda reunión de líder-coach debe haber acciones. De nada sirve estar hablando de algo sin generar pautas de cambio concretas. Por eso, Carlos, de forma muy ágil, conecta todo lo que ha salido en la reunión para que Sara se centre en una acción específica. Finalizaremos con al menos una intención de cambio de comportamiento. Recuerda que la diferencia entre una persona inteligente y una sabia es que la inteligente sabe qué debe hacer y la sabia lo hace.
(14) «Estupendo, Sara. ¿Qué te parece si nos vemos en 15 días de nuevo en una reunión de este tipo y me comentas cómo te ha ido?». Un proceso de desarrollo no es una reunión aislada. Esto no consigue prácticamente ningún fruto y lamentablemente es lo que muchas veces se ve en entornos de trabajo. Reuniones de desarrollo anuales, muchas veces impuestas por el departamento de Recursos Humanos como las típicas para hacer la evaluación del desempeño, suelen tener poco impacto en las personas y en algunos casos pueden provocar el efecto contrario, como resentimiento o rencor.
Si quieres desarrollar a las personas de tu equipo, debes tener reuniones de este tipo al menos una vez al mes. En general, la frecuencia óptima de este tipo de sesiones depende mucho del tema que se esté tratando pero con una al mes es suficiente, aunque en este caso Carlos decide ver a Sara en 15 días. Cuando se empieza un proceso de este tipo, puede ser conveniente verse cada 15 días. Pero no abuses, ya que hay que tener en cuenta que deben existir acciones de compromiso por parte del colaborador en donde se vea realmente el cambio. Si realizamos muchas reuniones en un mes es posible que saturemos a la persona. En el caso de que el mánager tenga un número muy grande de colaboradores hay que seleccionar a las personas clave para este tipo de procesos. Una idea para hacer esta selección suele ser:
Personas