Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей. Татьяна Щербань
Читать онлайн книгу.
ходимое для ежедневной жизни руководителя.
Закройте глаза. Представьте, что вы интервьюируете кандидата. Вакансия в данном случае не важна. В чем, как правило, наша основная задача? Зачем вы ведете интервью? Правильно, чтобы оценить адекватность кандидата. Кстати, именно так отвечают 10 из 10 участников моих тренингов. А что такое адекватность? Из чего складывается ощущение «наш – не наш»?
Мы сейчас будем говорить не о ваших методах оценки, а о предмете оценки.
Ответьте на следующие вопросы:
• Что вы обычно оцениваете в кандидате?
• Что вы хотите понять про кандидата?
• Что вас интересует в кандидате?
А теперь распределите перечисленные вами качества в таблицу, приведенную на стр. 7.
Может ли человек не справиться с работой, потому что не умеет/не знает? Или, может быть, неудача связана с тем, что у него просто не хватает нужных природных способностей? А может быть, он просто не хочет выполнять ту или иную задачу и поэтому нет результата? Уверена, что на все три вопроса вы ответили – ДА, так может быть.
Значит, каждый из трех параметров – КВАЛИФИКАЦИЯ, ЛИЧНОСТЬ И МОТИВАЦИЯ – одинаково влияет на результативность человека в работе. Получается, что наша оценка адекватности кандидата зависит от суммы оценок по каждому из трех параметров, вернее, из четырех.
Это потому, что мотивацию мы с вами будем рассматривать на двух уровнях.
Уровень 1. Базовая мотивация. Это ценности, принципы, глубокие личностные/религиозные/национальные установки.
Уровень 2. Оперативная мотивация. Это мотивация в моменте – хочу /не хочу делать то, что мне предлагается.
Ответ на все эти вопросы называется «КРУГ ОЦЕНКИ» (см. рис. 1), он является основополагающей моделью в области оценки человека работающего. Я даю универсальное наполнение, так как эти вещи оцениваются чаще всего и применимы практически к любой должности. А вы, в зависимости от специфики вашего бизнеса или проекта, можете дополнить этот список.
Рис. 1. «Круг оценки»
Половина этих характеристик формируется в детстве и достаточно тяжело и медленно меняется с возрастом. Назовем это врожденными характеристиками. Хорошо, что вторая половина – приобретенная, и мы можем воздействовать на нее достаточно легко (рис. 2).
Личностные способности и базовая мотивация – параметры врожденные. Их надо оценивать пристально еще на входе, в процессе подбора, так как если ошибемся в них, то «по ходу пьесы» изменить это будет практически невозможно. Это статичные данные.
Квалификация и оперативная мотивация – дело гибкое. Оперативная мотивация в целом может меняться очень быстро, иногда за минуты. Квалификацию мы также можем легко развивать через поручение новых или более сложных задач, делегирование полномочий, участие в кросс-функциональных проектах, стажировки и ротацию, тренинги, конференции, книги и т. д. Это динамические данные.
Рис. 2
Предположим, что кандидат очень экспертный. У него есть все навыки, большой опыт, глубокие знания. Сидит, на вас смотрит и всем обликом говорит: «Могу копать, могу не копать». Глаза потухшие, презрительная ухмылка, все вопросы связаны со своими полномочиями и компенсацией. Есть уверенность в низкой мотивации. Личностно – непонятный. Говорит красиво и правильно, но ничего не чувствуется. Берем на работу или нет?
И наоборот: человек мало что умеет, но глаза горят, рвется в бой. А еще нравится он вам – есть реакция. А этого берете?
Я задаю эти вопросы руководителям и предпринимателям вот уже 20 лет. И всегда в первом случае они говорят: «Нет, не берем». А во втором случае я слышу смелое «да». Подойдем к этому чуть более тонко.
В первом случае можно брать кандидата, если у вас безвыходная ситуация и вы никак не можете закрыть узкоспециальную экспертизу. С высокой долей вероятности такой кандидат нужен на проект: выполнил – и вы его отпустили.
В втором случае можно брать кандидата, если у него есть такая характеристика, как обучаемость (см. рис. 1). И при этом у вас есть время его развивать или есть кто-то, кто может выполнить роль наставника.
Я за свою практику пришла к правилу «два из трех». Берем круг оценки и проверяем по нему кандидата. Если в двух частях из трех вы можете поставить «+», то можно смело говорить «да» этому кандидату. Если это не так, то надо смотреть дальше.
Это же правило будет действовать и в других видах оценки: при решениях о карьерном продвижении, об изменении компенсации, об увольнении.
Таким образом, какую бы оценку вы ни делали, оценивайте три категории: квалификация, личность и мотивация. Если по двум из трех категорий вы ставите зачет, значит, можно обоснованно принимать положительное решение (предложение о найме, продвижение на более высокую должность, повышение компенсации, предложение покинуть компанию).
Итак,