Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?. Джули Чжо
Читать онлайн книгу.
талантливая команда или он выжимает из своих сотрудников последние соки, заставляя их работать по ночам.
Со временем, однако, истинное положение вещей обнаруживается. Лучшие работники, как правило, не держатся долго под началом босса, который их не ценит или которого они не уважают. Талантливому менеджеру обычно удается повысить эффективность даже самой слабой команды, если он уполномочен осуществить реальные перемены.
Шесть лет назад я перешла под начало другого менеджера, Криса Кокса, директора Facebook по разработке новых продуктов. Во время одной из наших первых бесед я спросила, как он оценивает мою работу в качестве менеджера. Крис улыбнулся и сказал: «Моя система оценки очень простая». С одной стороны, он смотрит на результаты моей команды: достигли ли мы того, на что рассчитывали, в плане создания полезного, простого в использовании и тщательно продуманного дизайна. С другой стороны, он смотрит на силу и степень удовлетворенности моей команды: хорошо ли я поработала с точки зрения рекрутинга и развития персонала, довольны ли члены моей команды и насколько дружно они работают.
Первый критерий оценки учитывает текущие результаты работы команды; второй же связан с тем, насколько мы подготовлены к великим достижениям в будущем.
Я сама приняла эту систему координат для оценки менеджеров в моей команде. Быть отличным работником – значит играть в долгую игру и выстраивать репутацию превосходства. Как бы ни складывались повседневные обстоятельства, какие бы дела ни требовали ежедневно вашего внимания, никогда не забывайте о том, какова конечная задача: помочь команде достичь отличных результатов.
Три вещи, о которых менеджеры
Думают целыми днями
Как же менеджер помогает команде достичь высоких результатов?
Когда я только начинала работать, мой мозг был переполнен повседневными заботами: подготовиться к очередному совещанию, написать отчет, обеспечить выполнение плана на следующий месяц.
Ричард Хэкмен, ученый, исследующий проблемы коллективного труда, потратил сорок лет, пытаясь ответить на этот вопрос. Он изучал, как профессионалы работают вместе в больницах, в симфонических оркестрах, на борту самолета. Один из его выводов таков: заставить команду эффективно работать труднее, чем это кажется. «Исследования устойчиво показывают, что большинство команд недорабатывают, несмотря на все дополнительные ресурсы, которыми они обладают, – говорит он. – Это связано с проблемами координации и мотивации, подрывающими все преимущества сотрудничества».
В исследованиях Хэкмена указываются пять условий, которые повышают шансы на успех: наличие реальной команды (со стабильным составом), привлекательных целей, подходящей структуры, благоприятной корпоративной среды и помощи со стороны экспертов или коучей.
Мои наблюдения схожи. Я пришла к выводу, что все то множество задач, заполняющих рабочий день менеджера, можно уместить в три категории: цель, люди и процесс.
Цель