---

Скачать книгу

---

предприятий как некоммерческие объединения независимых фирм для снижения расходов при закупках и усиления влияния на рынке. Члены таких сетей несли расходы на общие организационные, маркетинговые и другие мероприятия. Руководителями сетей являлись избранные фирмами регулярно сменяемые специалисты, работающие в центрах управления сетями. Постепенно эти форматом заинтересовались инвесторы и поставщики запчастей, и сейчас на рынке утвердились четыре сетевые концепции:

      ♦ франчайзинговые, которыми управляют дистрибьюторы запасных частей (Profi-Service, Autofit, Autocheck);

      ♦ управляемые изготовителями запасных частей и оборудования, такими, как Bosch, который может не только предложить запасные части и многомарочные инструментальные средства ремонта, но также и техническую информацию о самых сложных электронных системах автомобиля;

      ♦ управляемые изготовителями запасных частей – такие, как Autocrew;

      ♦ действующие на договорной, нефранчайзинговой основе – такие, как Rhiag и Stahlgruber.

      Сети на основе франчайзинга: организатором сети может быть крупная компания, сдающая напрокат свой бренд и имеющая услуги и товары для реализации через сеть. Например, вступление в немецкую группу “1а”, франчайзинговую сеть автосервисов, с 1250 мастерских в Германии и Австрии, требует одноразовых инвестиций 3560 евро, которые включают стоимость логотипа для фасада, стандартизированного интернет-сайта и других маркетинговых инструментов. Вступающие в сеть мастерские кроме этого базового пакета могут приобрести дополнительные “модули”, включая инструменты управления, обучение специалистов и т. д. Кроме того, оператор сети обычно требует регулярного взноса для маркетинговых акций, проводимых и в местном масштабе, и на уровне сети[85].

      Французская сеть Speedy оценила общую стоимость франшизы в 137 ООО евро, которая включает запасы запчастей и материалов, инструменты и оборудование, а также внутреннее и внешнее оформление и маркетинговые расходы.

      Контроль во франчайзинговых сетях обычно жесткий, чтобы поддерживать единство стиля, стандартов и высокое качество услуг. Немало причин могут стать поводом для расторжения отношений.

      Например, если оператор:

      ♦ не в состоянии по деловым качествам работать в данной сети;

      ♦ не слишком успешен в бизнесе;

      ♦ может чувствовать разочарование из-за возложенной ответственности;

      ♦ сопротивляется изменениям и усовершенствованиям;

      ♦ разочарован рекламной деятельностью франчайзера;

      ♦ недоволен услугами франчайзера;

      ♦ имеет проблемы с месторасположением сервиса;

      ♦ считает, что франчайзер мог бы больше помогать операторам;

      ♦ недоволен ценами на товары франчайзера.

      С другой стороны, если франчайзер:

      ♦ полагает, что для него, организатора сети, бизнес не оправдывает ожиданий;

      ♦ ведет себя слишком авторитарно;

      ♦ не обеспечивает необходимый уровень поддержки операторов персоналом центра сети;

      ♦ не гасит конфликты между персоналом

---

Скачать книгу