В оточенні ідіотів, або Як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти. Томас Эриксон
Читать онлайн книгу.
про те, чи справді є необхідність у настільки монотонному вирішенні проблеми. Мовляв, ми й так обговорюємо це протягом двадцяти хвилин. Візьміть себе в руки! Тут всього-на-всього кілька мільйонів інвестицій. Невже це складно?
Цікаво, але якщо подумати, то вони часто мають рацію. Коли більшості в групі складно прийняти рішення, ЧЕРВОНІ, керуючись невичерпним бажанням рухатися далі, легко беруть на себе необхідну відповідальність. У команді, де є ЧЕРВОНІ, жодне з питань не обговорюється до безкінечності. Врешті-решт діяльність завжди краща за бездіяльність, хіба не так?
Одним словом, перевага очевидна: ми говоримо про людей, які не витрачають свій час ні на що, окрім розвитку. Як тільки завдання стає неясним чи затягується у своєму вирішенні, ЧЕРВОНІ будуть забезпечувати оточенню необхідну робочу динаміку протягом подальшої роботи над окремими питанням, проектом чи іншим завданням. Швидко-швидко, зробити це на раз-два.
Близько п’ятнадцяти років тому я почав працювати в невеличкій консалтинговій компанії з приблизно дюжиною працівників. Це була бездоганна організація, в якій панував чудовий дух підприємництва та прекрасна зарядженість на бізнес-зв’язки. Однією з причин їхньої ефективності могла бути особистість директора – людини «червоного» типу поведінки. Ніщо не могло стати несподіванкою для Бьорна. Жодна зустріч не займала більше часу, ніж необхідно було витратити на неї спочатку.
На другий чи третій тиждень мого перебування в цій компанії я стояв у заторі, коли почув рінгтон мобільного. Поглянувши на повідомлення про вхідний дзвінок, я зрозумів, що телефонує Бьорн. У повній відповідності до того, чого мене навчили в перші дні роботи в даній організації, я розпочав з вітання, мого імені та назви компанії, яку представляю. Тоді Бьорн нетерпляче перервав мене й поставив питання:
– Ви шукали мене?
– Ні, – відповів я, зробивши глибокий вдих і готуючись додати щось опісля, та я не мав жодного шансу.
– Окей, – випалив Бьорн та поклав слухавку.
Вісім секунд.
Непривітний, скажете ви? Ну, на той час ми не знали одне одного. Та все ж маю визнати, що ця ситуація змусила мене трохи понервувати – просто через свою несподівану суть. Я працюю в компанії тільки три тижні й вже отримую дзвінок від генерального директора, та ще й з доволі буркотливим відтінком у його голосі!
Пізніше, коли ми дізналися одне одного краще, – і я зрозумів, що Бьорн належить до «червоного» типу поведінки, – я запитав, чому в той момент він був настільки різким по телефону. Опускаючи той факт, що він навіть не зміг повністю відновити хронологію тієї ситуації, Бьорн зауважив, що, імовірно, єдине, що він хотів вияснити в ту хвилини – чи справді я шукав його. За його словами, необхідність у розмові відпала, коли він точно зрозумів, що я не мав до нього ніяких питань. Витрачати ж час на тактовні фрази-кліше чи затяжні прощання – явно не для нього.
Варто зазначити, що зараз ми говоримо про людину зі здатністю працювати набагато більше, ніж середньостатистичний