Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней. Святослав Бирюлин
Читать онлайн книгу.
самым главным какой-нибудь показатель (например, прибыль), все остальные задачи меркнут перед ним. Команда стремится достичь главного показателя любой ценой, часто в ущерб другим важным для долгосрочной жизни компании целям.
На лекциях мы со слушателями часто обсуждаем вопрос: что первично: курица или яйцо, целеполагание или анализ? Должен ли акционер сначала поставить команде цель, а уже потом, проанализировав рынок, команда должна найти путь ее достижения? Или сначала команде стоит изучить рынок и имеющиеся возможности, сделать первые прикидки, а уже потом акционер скажет свое веское слово, утвердив главную цель? У обоих подходов есть плюсы и минусы. Например, пойдя вторым путем, команда, скорее всего, предложит очень скромные цели, так как предметом анализа станут не только возможности, но и риски. А осознаваемые риски снижают амбиции. Первый путь опасен тем, что цель может быть «вынута из воздуха» и не иметь отношения к реальности. Такой метод целеполагания язвительно критикует Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия. Плохая стратегия».
За время работы CEO я привык к методу целеполагания top-down, сверху вниз. Перед началом стратегического (да и какого-либо вообще) планирования акционер должен был поставить перед нами «амбициозную цель».
Как правило, эта цель отличалась двумя особенностями.
1. Она была заоблачно амбициозна, например – прирост продаж на 30% на стагнирующем рынке, без дополнительных инвестиций.
2. Она была не основана ни на чем, кроме убежденности акционера, что если он нас как следует взбодрит, то мы очнемся, изыщем скрытые резервы и прыгнем выше головы.
Некоторые предприниматели до сих пор верят в то, что это помогает поднять боевой дух. Иногда это работает, но для этого должны одновременно присутствовать два фактора.
1. Акционер не должен быть «спящим» инвестором, он должен быть глубоко погружен в управление компанией и, даже ставя амбициозные цели, обязан трезво оценивать их достижимость.
2. В компании должна быть молодая и очень амбициозная команда, воспринимающая любую сложность как вызов. Для них амбициозные цели – источники мотивации.
В книге The Truth About Managing People (3rd Edition) ее автор, Стивен Роббинс, ссылаясь на исследования, указывает на тот факт, что даже в США, стране с развитой культурой достижений, амбициозная цель воспринимается как мотивирующий фактор не более чем половиной сотрудников. В странах с другой культурой (автор приводит в пример Португалию) эта цифра падает до 25% и ниже. Чрезмерно амбициозные цели, challenges, больше пугают сотрудников, чем вдохновляют. Думаю, для стран русскоговорящего или, шире, славянского мира это тем более справедливо. Я много видел вытянутых лиц и перепуганных глаз сотрудников, слушающих рассуждения акционеров компании о заоблачных целях и головокружительных свершениях, которые, как казалось акционерам, были вполне под силу сотрудникам – стоит им лишь чуть-чуть поднажать. Поэтому с амбициозными