Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента. Александр Фридман
Читать онлайн книгу.
в целом. Уверяю вас, в этом случае нам будет намного легче выработать совместный взгляд на назначение этой компетенции и логику ее применения.
Проблема заключается в том, что менеджмент относится к числу прикладных дисциплин, опирающихся на эмпирический опыт, и большинство принципов управления невозможно теоретически доказать или опровергнуть, как это делается в фундаментальных науках. Кроме того, до сих пор не существует единой целостной теории менеджмента. Каждый эксперт, и я в том числе, имеет право на свою версию.
Я вовсе не считаю свой подход самым лучшим или самым современным, поэтому и не буду присваивать своей версии менеджмента номер – к примеру, 5.0. Откуда взялся мой подход к менеджменту? Собственный опыт в бизнесе, изучение трудов различных экспертов, переработанные и осмысленные в течение 32 лет предпринимательской деятельности и 27 лет консультирования, обучения управленческих команд и преподавания на открытых семинарах, а также сбора и анализа обратной связи от их участников. Такой вот синтез теории и практики: я обучаю руководителей, учусь у руководителей, сопровождаю внедрение своих методик в практику работы самых разных компаний.
Что обеспечивает успех компании? Правильный замысел и точное выполнение. Цитируя незабвенного Шерлока Холмса: «Элементарно, Ватсон!»
А как часто случается, что ваши замыслы остаются нереализованными из-за неправильного выполнения? При этом я по умолчанию считаю вас человеком объективным, у которого не возникает желания любые проблемы валить на сотрудников. Так что же должен делать руководитель, чтобы они, сотрудники, делали то, что нужно, так, как нужно и тогда, когда нужно?
Довольно часто в качестве ответов на этот вопрос предлагают:
• Собрать хорошую команду (dream team).
• Замотивировать, вдохновить, зарядить или «прокачать» сотрудников.
• Ставить перед сотрудниками амбициозные цели.
Кстати, а как выглядит идеальный сотрудник?
Моя версия:
• Высокопрофессиональный.
• Высоконравственный.
• Высокоответственный.
Если у вас именно такие сотрудники, то – внимание! – вам вообще не нужно ничего делать, самое главное – им не мешать. Как говорил ученый-физик, вице-президент РАЕН Сергей Петрович Капица, «Главная задача руководителя – не мешать работать хорошим людям». Ключевое слово – «хорошим»; критерии оценки я перечислил выше. Такие сотрудники сами все сделают и смиренно сложат к вашим ногам результаты, а потом будут терпеливо дожидаться, когда вы распределите полученные блага, и сочтут любое ваше решение справедливым.
В реальной же компании ваши подчиненные – нормальные, а не идеальные, им свойственны как достоинства, так и недостатки. А это значит, что о некоей мифической «звездной команде» пока можно только мечтать, потихоньку подбирая или выращивая будущих членов такой команды, а тем временем учиться управлять теми, кто есть. И учитывать, что