Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. Майкл Хаммер
Читать онлайн книгу.
сотрудники разрабатывали проект, составляли список деталей, необходимых для сборки системы, и оформляли сопутствующую техническую документацию. Отдел обслуживания клиентов занимался составлением смет, сообщал клиенту расчетную стоимость оборудования и дату поставки. Когда клиент соглашался с ценой, сотрудники отдела обслуживания проверяли, все ли необходимые детали имеются на складе, и отправляли складским работникам заявку, чтобы те послали детали на сборку в производственный отдел. Но нужных деталей на складе могло и не оказаться, и тогда в дело вступал отдел управления запасами, сотрудники которого должны были купить недостающие запчасти или найти им подходящую замену.
На первый взгляд, на предприятии все было отлично организовано, но на самом деле рабочий процесс представлял собой хаос. Главная проблема заключалась в том, что каждый сотрудник был сосредоточен лишь на своем участке работы и никто не знал и знать не хотел, чем занимаются другие. Все старательно выполняли свои задачи, но часто волей-неволей мешали работе коллег.
• Сотрудники отдела проектирования могли выявить неполадку или усовершенствовать конструкцию и никому об этом не сказать. Они обговаривали все изменения лишь с техническими специалистами компании клиента, не советуясь ни с работниками других отделов Andren Aerospace, ни с торговыми агентами компании-клиента. В результате было столько путаницы, что и представить сложно.
• Если нужных для производства деталей не было на складе, работники отдела управления запасами спрашивали у инженеров, какими деталями можно их заменить. Переговоры по этому вопросу могли длиться неделями. После замены одних деталей на другие обязательно появлялись ошибки в счетах на оплату, так как разные детали стоили по-разному.
• Отдел обслуживания клиентов нес ответственность за точность расчетов при выполнении заказов. На то, чтобы сверить все цифры, иногда уходили недели, даже если при этом приходилось переносить обещанную дату поставки.
• Отдел управления запасами мог направить на другие цели те детали, которые отдел обслуживания клиентов планировал использовать при выполнении заказа.
• Случалось и так, что торговый представитель, получавший премию за умение сэкономить средства компании, останавливал работу по заказу, чтобы дождаться поступления на склад более дешевых запчастей.
В результате постоянных задержек возникали все новые и новые проблемы. Когда в производственный цех попадали все необходимые детали, сроки уже поджимали, и работникам, собирающим оборудование, приходилось очень торопиться, что неизбежно приводило к браку и порче оборудования. Кроме того, компания была вынуждена отправлять готовый заказ ускоренной доставкой, которая обходилась очень дорого. В конечном итоге оборудование с большим опозданием прибывало на склад клиента, где для него к тому времени уже не было свободного места.
Нельзя сказать, что так получалось из-за непрофессионализма