Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности. Эми Эдмондсон
Читать онлайн книгу.
мною. Более эффективные команды делали больше, а не меньше ошибок, чем менее сильные. Хуже того, корреляция была статистически значимой. Я задумалась, как сообщить своему научному руководителю плохую новость. Это была проблема.
Нет, скорее загадка.
Неужели лучшие команды действительно совершали больше ошибок? Я подумала о том, что врачам и медсестрам необходимо общение, чтобы обеспечивать безопасное, безошибочное лечение. Они должны были просить о помощи, перепроверять друг друга, чтобы быть уверенными, что в этой сложной и персонализированной рабочей среде пациенты получали лучшее лечение. Я знала, что для качественного лечения медики должны были эффективно работать в команде. Просто не укладывалось в голове, что хорошая командная работа вела к росту ошибок. На какой-то момент я задумалась, что, может быть, со временем лучшие команды становятся слишком уверенными в себе и начинают работать небрежно. Это объяснило бы странные результаты. Но почему еще лучшие команды могли допускать больше ошибок?
И тут меня осенило. Что, если лучшие команды работают в атмосфере открытости, которая позволяет легче сообщать об ошибках и обсуждать их? Хорошие команды, внезапно подумала я, не совершают больше ошибок, они сообщают о них. Но это предположение еще нужно было доказать.
Я решила пригласить помощника, который бы тщательно и непредвзято изучил эти команды на местах. Он не знал, какие отделения допускали больше ошибок или какие команды набрали больше баллов в опросе. Он даже не знал о моей новой гипотезе. Если выражаться языком исследований, он работал «вслепую» в отношении как гипотезы, так и собранных до этого данных[20].
Вот, что он обнаружил. С помощью молчаливого наблюдения и бесед в свободной форме обо всех аспектах рабочей среды выяснилось, что команды значительно отличались тем, чувствовали ли люди, что могут говорить об ошибках. Все эти отличия почти идеально коррелировали с выявленным количеством ошибок. Короче говоря, люди в лучших командах (в соответствии с результатами опроса, неизвестными моему помощнику) открыто говорили о рисках ошибок, часто пытаясь найти новые пути их предотвращения. Понадобилось еще около двух лет, прежде чем я назвала это отличие в рабочем климате психологической безопасностью. Но случайная находка задала новое плодотворное направление моим исследованиям: выяснить, как климат межличностных отношений может отличаться в группах в других организациях, и имеет ли он значение для обучения и высказывания своего мнения в других отраслях, а не только в здравоохранении.
За годы исследований в компаниях, больницах и даже государственных учреждениях мои аспиранты и я обнаружили, что психологическая безопасность действительно бывает разной и что она имеет значение для прогноза как обучения, так и объективных показателей деятельности. На сегодня исследователи вроде меня провели десятки изысканий, демонстрирующих более высокий уровень обучения,
Мой помощник в исследовании, Энди Молински, теперь известный ученый и профессор международного менеджмента и организационного поведения в Университете Брендайса.