Goodbye, McK... & Co.. Edgar K. Geffroy
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lag, wie man in der Praxis seine Kunden besser betreuen kann, liegt nun auf folgenden Thesen, die in die Beobachtung und Bewertung von Beratungsleistungen eingehen:
1. Berater bringen nur neue Management-Methoden unters Volk, um an neue Projekte zu kommen und verunsichern damit ihre Kunden. Mit dem »Erfinden« eigener Methoden können sich Berater als Trendsetter etablieren. Dem Unternehmensmanagement verkaufen sie diese mit dem Argument, dass nur das Umsetzen dieser Ideen die Firma wettbewerbsfähig macht und zu echtem Erfolg führt. Weil Trends jedoch nicht von Dauer sind, gibt es immer wieder genügend Gründe, neue Methoden zu entwickeln und diese den Kunden erneut zu verkaufen. Außerdem ist es ein Leichtes, alte Methoden als neue Trends auszugeben. Wenn man zudem bei seinen Kunden die Angst schürt, dass sie ohne die Beraterleistung die Oberhand über ihre Unternehmen verlieren könnten, hat man den nächsten Auftrag so gut wie in der Tasche.
2. Die Leistung von Beratern kann man schlecht oder gar nicht bewerten, höchstwahrscheinlich ist sie aber ungenügend. Einige Wissenschaftler gehen davon aus, dass die Leistungen der Berater nur ihrem eigenen Vorteil dienen und dass Berater vor allem versuchen, ihre eigenen Interessen durchzusetzen.15 Damit einher geht auch die Annahme, dass es Beratern gar nicht darum geht, aktuell notwendige Projekte anzugehen, sondern vielmehr darum, neue Projekte zu generieren. Doch auch im Falle einer möglichen Verlängerung laufender Projekte haben die Consultants einen sehr starken Einfluss auf ihre Auftraggeber – sie können dies selbst dann durchsetzen, wenn eine Verlängerung gar nicht nötig wäre.
3. Berater erfüllen versteckte Rollen. Mit ihrer Arbeit im Hintergrund unterstützen manche Berater konkrete Personen und einzelne Auftraggeber direkt, etwa wenn es darum geht, jemanden in der Öffentlichkeit ins rechte Licht zu rücken, um dessen Karriere anzukurbeln, oder jemanden in Konfliktsituationen zu unterstützen und zu beraten.16 Mit dieser eher passiven Rolle machen sich die Berater unverzichtbar und sorgen gleichzeitig dafür, bald wieder neue Auftraggeber an der Angel zu haben.
Die hier skizzierte kritische Auseinandersetzung vermittelt das Bild einer Branche mit durchtriebenem Charakter. Angeprangert wird dabei insbesondere die Art und Weise, mit der es Beratern gelingt, Managern ihre Leistung zu verkaufen. Irgendwie scheint es immer wieder zu funktionieren, dass die Anbieter an neue, lukrative Aufträge herankommen. Doch nicht nur die Schelte einerseits, sondern auch die Lobeshymnen andererseits müssen irgendwo ihren Ursprung haben. Überwiegen also doch die zufriedenen Kunden? Wie sonst konnte sich der Beratermarkt bisher solcher Wachstumsraten erfreuen?
Die Autoren Berit Ernst und Alfred Kieser haben sich kritisch mit diesen Fragen auseinandergesetzt und ihre Antworten in ihrem Beitrag »Versuch, das unglaubliche Wachstum des Beratungsmarktes zu erklären«17 veröffentlicht. Sie gehen davon aus, dass dieses Wachstum nur deswegen möglich war, weil die Berater ihre Position ausnutzen, um selbst Einfluss auf ihre Auftragslage zu nehmen. Demnach machen sich Berater die Tatsache zunutze, dass die Manager zunehmend Angst davor haben, die Kontrolle über ihr Unternehmen zu verlieren. Diese Angst wird von den Beratern zusätzlich geschürt, indem das Umfeld der Firma grundsätzlich als feindselig dargestellt wird. Im nächsten Schritt bieten die Berater den zunehmend verunsicherten Entscheidern ihre Management-Trends an und verkaufen sie ihnen schließlich zu horrenden Preisen. Im Gegenzug stellt sich beim Auftraggeber wieder das Gefühl der Kontrolle ein.
Inwieweit eine Beratung dann wirklich Früchte getragen hat, kann ein Klient kaum abwägen oder messen. Ob die Kosten dafür auch wirklich in Relation zum Nutzen stehen, kann er ebensowenig erkennen. Ist ein Beraterjob abgeschlossen, stellen die Auftraggeber nicht selten fest, dass andere Wettbewerber auch so schlau waren, sich Beraterdienste einzukaufen, und an ihrer eigenen Weiterentwicklung gearbeitet haben. Plötzlich ist man der Konkurrenz doch nicht so weit voraus wie eigentlich erhofft. Es muss also schon wieder ein neues Konzept her. Der Berater hat das längst parat – und die Mühle der Abhängigkeit dreht sich weiter.
Berater schlüpfen in ihren Projekten oft in versteckte Rollen.18 Robert Paust nennt die drei Rollentypen Sündenbock, Souffleur und Strohmann, von denen die Rolle des Sündenbocks die am häufigsten vertretene ist. Sie kommt in folgender Haltung zum Ausdruck: Läuft etwas schief oder scheitert ein Projekt, ist der Berater Schuld. Der ehemalige Berater und Autor Robert Paust illustriert dies anschaulich anhand der Bibel-Passage, auf die der Ausdruck »Sündenbock« zurückgeht: »Schon im Alten Testament der christlichen Bibel (Levitikus 16, 1 – 34) wird beschrieben, wie der Hohepriester durch Handauflegen die Sünden des Volkes auf einen Opferziegenbock übertrug. Jagte man diesen anschließend in die Wüste – auch dieses Motiv hat sich zu einem im vorliegenden Kontext durchaus passenden sprachlichen Bild entwickelt – galt das Problem als gelöst.«19 Ein Praxisbeispiel:
■ In einem Projekt kommt es plötzlich zu Zwischenfällen und es droht zu scheitern. Die Verantwortung dafür, dass es soweit kommen konnte, wird daraufhin dem Berater zugeschoben, obwohl sich eigentlich der auftraggebende Manager an die eigene Nase fassen sollte. Der Berater hält seinen Kopf hin – auch wenn er sich faktisch nichts hat zu Schulden kommen lassen.
Zum Souffleur wird ein Berater, wenn ein Auftraggeber ihn für seine persönlichen Zwecke benutzt, zum Beispiel, um sein Image zu retten oder um sich zu profilieren. Um das zu erreichen, vermittelt der Berater dem Auftraggeber sein Wissen, seine Erfahrung sowie Informationen, die dieser dann als seine eigenen »verkauft«. Dafür übernimmt der Berater neben dem eigentlichen Projekt zusätzliche Aufgaben, stellt für seinen Kunden Unterlagen zusammen, gibt ihm hier und da ein paar Tipps und Anregungen oder unterstützt ihn in anderen Bereichen, die nicht direkt zum Projekt gehören. Wie ein Souffleur arbeitet er dabei im Hintergrund. Ein Praxisbeispiel:
■ Innerhalb eines Projekts, das der Berater offiziell betreut, bekommt er von seinem Auftraggeber zusätzlich die Anweisung, eine Präsentation auszuarbeiten. Als nicht offizieller Auftrag wird dieser zusätzliche »Gefallen« natürlich absolut diskret behandelt. Die Stunden, die dafür anfallen, werden dann entweder beim eigentlichen Projekt hinzuaddiert oder der Berater stellt diese »Gefälligkeit« gar nicht extra in Rechnung. Das Ergebnis – die vom Berater erstellte Präsentation – wird nach außen als Leistung des auftraggebenden Managers wahrgenommen.
Als Strohmann fungiert ein Berater dann, wenn es für seinen Auftraggeber brenzlig werden könnte. Läuft dieser Gefahr, in einen Konflikt zu geraten oder einen Imageverlust zu erleiden, übernimmt der Berater die Aufgabe des Strohmanns. Anstelle eines Entscheiders tritt dann zum Beispiel bei einer Betriebsversammlung der Berater vor das Mikrofon und verkündet, dass aufgrund einer anstehenden Fusion Abteilungen zusammengelegt und vorraussichtlich Mitarbeiter entlassen werden. Der eigentliche Verantwortliche ist fein raus, der Berater ist der Buhmann. Ein Praxisbeispiel:
■ Vor einer anstehenden Projektteambesprechung sind bereits Konflikte zwischen dem Projektleiter und den anderen Teammitgliedern absehbar. Der Berater übernimmt daraufhin die Leitung dieser Besprechung und schützt somit seinen Auftraggeber vor einer möglicherweise imageschädigenden Situation.
Ein berühmtes Beispiel für eine solche Strohmannrolle gab der Gründer der Unternehmensberatung McKinsey & Company, James O. McKinsey. 1937, in seinem letzten Projekt als festangestellter Geschäftsleiter, hatte er die Aufgabe, den Warenhauskonzern Marshall Field & Co. zu sanieren, der zum damaligen Zeitpunkt etwa 1700 Mitarbeiter zählte. Bei allem, was er damals tat, handelte er stellvertretend für den Eigentümer des Konzerns. Prof. Dr. Dietmar Fink beschreibt diese Situation so: »Wer nicht auf seiner Seite stand, der hatte das Unternehmen zu verlassen. McKinsey machte den Job, für den man ihn geholt hatte. In nur sechs Monaten löste er einen von zwei Geschäftsbereichen vollständig auf. 1200 Angestellte verloren ihren Arbeitsplatz, McKinsey erhielt Morddrohungen – und das Unternehmen schrieb tatsächlich wieder schwarze Zahlen.«20
Merkwürdigerweise nehmen Berater immer wieder diese Rollen ein, obwohl diese auf lange Sicht dazu beitragen, dass die Glaubwürdigkeit der Berater und der Wert ihrer Empfehlungen angezweifelt werden. Dass Berater dennoch bereit sind, diese Rollen zu übernehmen, liegt daran, dass immer noch Bedarf dafür besteht.21
Denn Tatsache ist: Beide Seiten gewinnen zunächst mit dieser Konstellation – der Auftraggeber, weil er sein Gesicht wahrt und seine Karriere vorantreibt, und der Berater, weil er die Gunst des Managers erlangt und deshalb auf Folgeaufträge hoffen kann. Solange Berater Rollen