Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг. Джозеф Синки
Читать онлайн книгу.
RTC. Как справедливо замечает Симофф, «организованный RTC процесс распределения сберегательных учреждений позволяет коммунальным банкам наиболее рациональным образом увеличить количество точек продаж своих услуг, ускорить рост и провести рыночную диверсификацию» (с. 7).
Банковские стратегии слияния – поглощения
Крупнейшие слияния, скажем слияние Travelers с Citicorp и Chase Manhattan с JPM (см. табл. 2.2), становятся наиболее значительными событиями в финансовом мире и приносят наибольшие комиссионные организаторам сделки. Более мелкие сделки, составляющие подавляющее большинство M&A сделок в банковской индустрии, не вызывают подобного резонанса, но это не значит, что они не важны для процесса консолидации. Анализ M&A сделок мы проведем на примере стратегий слияния – поглощения двух межрегиональных банков: KeyCorp (Кливленд, Огайо) и SunTrust (Атланта, Джорджия). Позже мы рассмотрим M&A стратегии коммунальных банков.
KeyCorp и банковское обслуживание: «найти слабое место противника»
Перечисляя крупнейшие американские банки, мы едва ли вспомним KeyCorp (Кливленд, Огайо). Между тем в середине 2000 г. KeyCorp занимал 14-е место среди крупных банковских холдингов. В начале 1990-х годов Уилке [Wilke (1991)] писал о KeyCorp, офисы которого располагались от Аляски до Мэна, как о банке, претендующем на охват общенационального рынка. По данным Business Week за 1990 г., KeyCorp занимал 36-е место: общий объем его активов составлял 19,3 млрд долл., объем депозитов – почти 16 млрд долл.; активы и депозиты пополнялись исключительно на внутреннем рынке. Рыночная стоимость капитала банка равнялась 1,3 млрд долл., по этому показателю банк занимал 34-е место; отношение капитал/активы составляло 6,73 %.
Стратегия поглощений KeyCorp укладывается в формулу «найти слабое место противника» и сводится к завоеванию территорий, не освоенных конкурентами (Аляска, Айдахо, Юта, Вайоминг и Мэн)[41]. Заметим, однако, что подобный географический разброс приводит к необходимости существенно увеличить затраты. Так, в середине 1991 г. отношение операционных расходов к эквивалентному налогооблагаемому доходу составило для KeyCorp 66,5 % – самый высокий показатель среди одиннадцати банков такой величины. Десятилетие экспансии в отдаленные территории и развития сети филиалов в 46 штатах привело к снижению эффективности рыночной деятельности. В 1999 г. началась реструктуризация: было сокращено 700 рабочих мест, продано отделение по операциям с кредитными картами, закрыто пять операционных центров. 21 сентября 2000 г. KeyCorp объявил, что собирается уволить еще 2300 работников (10 % общего количества персонала), заплатить 198 млн долл. за реструктуризацию, выкупить 25 млн собственных обыкновенных акций из 430,5 млн находившихся в обращении. По завершении реструктуризации экономия должна составить 360 млн долл. ежегодно[42].
SunТrust: слияние отложено
SunTrust Banks (Атланта), появившийся в результате слияния равных – Trust Company (Джорджия) и Sun Banks (Флорида) – имеет собственный взгляд на охватившую рынок манию слияний[43]. В 1994 г. аналитики
«Выискивая слабые места противника», KeyCorp расположил свои офисы в многочисленных маленьких городках. Одна из составляющих успеха банка – его внимание к банковскому обслуживанию на местах, создание «домашней» атмосферы, которую ценят в провинции и недооценивают на Уолл-стрит. Уилки [Wilke (1991, р. А5)] иллюстрирует стратегию KeyCorp следующим примером. Когда в Рокленде, Мэн, столкнулись с трудностями при проведении ежегодного Фестиваля омаров, KeyCorp внес 30 тыс. долл., в то время как банки, не принадлежащие штату, не пошевелили пальцем. Эд Колмоски, дилер Кадиллака в Рокленде, так описывает работающего в городе менеджера KeyCorp: «(Он) здесь вырос, он активный член Ротари-клуба, участвует в общественной жизни. Ему до всего есть дело».
Kelleher (2000).
Cline (1996). Летом 2001 г. SunTrust проиграл First Union в борьбе за поглощение Wachovia. См. табл. 2-14.