Positiv führen für Dummies. Christian Thiele
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kennen die Stärken Ihrer Mitarbeiter und setzen sie entsprechend ein.
Sie pflegen freundschaftliche Beziehungen in der Arbeit – mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern und so weiter.
Ein gutes Betriebsklima in Ihrem Team ist Ihnen wichtig, Sie fördern ein enges Miteinander unter den Mitarbeitern.
Sie wissen, wofür Sie Ihren Job machen, Sie erleben immer wieder Momente von Sinnhaftigkeit in Ihrer Tätigkeit.
Sie bemühen sich, den Mitarbeitern immer wieder das Wofür und das große Ganze hinter ihrer Tätigkeit zu erklären. Auch und vor allem in schwierigen Situationen, in Momenten des Umbruchs.
Sie sehen und feiern Erfolge, Momente des Fortschritts und Weiterkommens.
Sie geben Lob und Erfolgsmeldungen an Ihre Mitarbeiter weiter und geben regelmäßig Feedback zu Erreichtem, Geschafftem, Gelerntem.
Zählen Sie die Punkte zu den Fragen mit den ungeraden Nummern zusammen – sie ergeben einen Wert zwischen fünf und 20 Punkten. Je höher dieser Wert ist, desto konstruktiver und positiver sind Sie in Ihrem Umgang mit sich selbst. Zählen Sie nun die Werte zu den Fragen mit den geraden Nummern zusammen, auch hier werden Sie zwischen fünf und 20 Punkten liegen. Je höher diese Nummer, desto besser sind Sie schon darin, andere positiv zu führen. Allerdings ist der Wert an sich nur eine Momentaufnahme. Interessant könnte es sein, den Test nach Lektüre von Positiv führen für Dummies noch mal zu machen oder die Fragen zum Anlass für ein Gespräch mit Ihren Kollegen, Mitarbeitern und Ihrem Vorgesetzten zu nehmen und dabei Ihren Führungsstil zu reflektieren.
Überkommenes Führungsdenken – häufig noch aktuell
Sie müssen dazu kein Telefonexperte sein. Aber wenn Sie zum Beispiel beim Aufräumen der Schreibtischschublade auf ein zehn, zwölf Jahre altes Telefon stoßen, werden Sie sich wahrscheinlich denken: »Ganz schön oll, das Teil! Bei Weitem nicht die Funktionen, die mein aktuelles Gerät hat, irgendwie auch ganz schön klobig.« Man muss beileibe nicht immer das Neueste vom Neuesten haben, aber: Vom Alpinski über den Computer bis hin zur elektrischen Zahnbürste werden Sie bei einem aktuellen Produkt in aller Regel die Vorteile gegenüber früheren Generationen höchstwahrscheinlich leicht erkennen und zu schätzen wissen.
Das Führungsdenken von vorgestern ist heute noch in vielen Firmen und Organisationen präsent und ist an folgenden Merkmalen erkennbar:
Fixierung auf Zahlen – auch bei der Motivation von Mitarbeitern
Orientierung an Leistung und Erfolg – gelegentlich sogar um jeden Preis
strikte Trennung von Beruflichem und Privatem
ein Verständnis von Führung als alleiniges und alleinverantwortliches Treffen von Entscheidungen
Glaubenssätze wie »Vertrauen ist bestenfalls gut, Kontrolle ist auf jeden Fall besser« – ausgesprochen oder unausgesprochen
die Vorstellung vom Vorgesetzten als mehr oder weniger allwissende Instanz, die mehr Erfahrung und Kompetenz als sämtliche ihm unterstellten Mitarbeiter hat – in sämtlichen für den Beruf relevanten Bereichen
autoritärer Umgang mit Herrschaftswissen (»Das geht meine Mitarbeiter nichts an.«)
große Zurückhaltung mit Lob und Wertschätzung (»Nicht geschimpft ist genug gelobt.«)
Widerspruch gegenüber dem Vorgesetzten ist nicht erlaubt
übertriebene Präsenzkultur à la: »Wer bei mir abends als Letzter das Licht ausmacht, wird als Erster befördert«
Zugegeben: Diese Auflistung ist an manchen Stellen vielleicht eine Karikatur von dem, was zeitgemäße Führung eigentlich sein und bedeuten sollte. Aber wenn Sie genauer nachdenken: Vielleicht haben Sie den einen oder anderen Aspekt zumindest in Varianten schon erlebt. Vielleicht werden in Ihrer Organisation solche Facetten von Führungshandeln vorgelebt und belohnt – mit Boni, Karrieresprüngen, Eckbüros und Ähnlichem.
Und wenn Sie ganz ehrlich sind: Vielleicht sind Sie an der einen oder anderen Stelle auch nicht ganz frei von solchen oder ähnlichen Prägungen. Schließlich sind Ihnen und allen anderen Führungskräften solche oder ähnliche Führungsstile über Generationen vorgelebt worden: in Familien, in Vereinen, in Parteien, in der Schule, an der Universität, im Militär und in vielen anderen Stellen des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Lebens.
Führen Sie oder managen Sie?
Der Harvard-Professor John Kotter macht eine große Unterscheidung zwischen dem Führen (auf Englisch leadership) und dem Verwalten (Management). Wer überwiegend verwaltet oder managt, dessen Arbeit kennzeichnet sich vor allem durch folgende Merkmale:
Fokus auf Aufgaben
Anordnen
Risiken vermeiden
Regeln einhalten
Tätigkeiten anweisen
Kontrollieren
Im Unterschied dazu sieht Führen so aus:
Fokus auf Ziele
Motivieren
Risiken eingehen
Regeln hinterfragen
Ideen fördern
Vertrauen
Man könnte auch sagen: Führung zielt mehr auf das Herz und das Wofür ab – Management vor allem auf das Hirn und das Wie und Was. Ihre Arbeitswirklichkeit wird höchstwahrscheinlich eine Mischform aus diesen beiden Formen von Verantwortung sein – je nach Aufgabe, Organisations- oder Branchenkultur, persönlichem Stil. Weder kommt ein Führender komplett ohne Verwaltungs- oder Managementkompetenzen aus noch dürfte Management komplett ohne Führungskompetenzen besonders effektiv sein.
Führung als Charakterfrage
Schon bei Philosophen wie Plato und Konfuzius finden sich Gedanken zu guter Regierung und Führung, zur Verantwortung, Rolle, Veranlagung, Vision, Intelligenz und zu den Werten eines Vorgesetzten. In Europa erscheinen ab dem 19. Jahrhundert, nachdem einerseits immer mehr Adelige, Könige und geistige Herrscher ihre Privilegien verlieren und andererseits die zweite Welle der Industrialisierung immer größere Betriebe und Unternehmen entstehen lässt, zahlreiche Aufsätze und Bücher über die Führung von Armeen, Behörden und Firmen. Sie machen im Wesentlichen zwei Aussagen:
Erfolgreiche Führungskräfte verfügen über bestimmte Eigenschaften wie etwa Intelligenz, Mut, Dominanz, Aussehen, Selbstbewusstsein, Urteilsvermögen, Kommunikationstalent, die sie in quasi jeder Situation und jedem Umfeld aufweisen und die sie von gewöhnlichen Menschen unterscheiden.
Diese Charakterzüge sind angeboren und lassen sich nicht erlernen, trainieren oder entwickeln.
Diese sogenannten Eigenschaftstheorien dominierten auch lange Zeit die Geschichtsschreibung, wurden im Personenkult des nationalsozialistischen »Führerprinzips« auf die Spitze getrieben. Doch sie liegen bis heute vielen Biografien über Feldherren, Könige oder eben Unternehmensfürsten zugrunde. Einige Persönlichkeitstests, die immer noch in großen Unternehmen zur Auswahl und »Entwicklung« von Führungskräften angewandt werden, fußen auf solchen Ansätzen.
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