Мотивация. Ася Барышева
Читать онлайн книгу.
нужно дать, чтобы вы были замотивированы?» – и переключает внимание на более перспективное исследование: «Что мы с вами должны создавать, чтобы вы были замотивированы?» Необходимость такого перехода часто приводит руководителя в ступор. Вроде говорили про человеческий фактор, и вдруг в центре внимания оказывается совсем «нечеловеческий» продукт. Нас это тоже иногда приводит в ступор.
В своей практике мы порой встречаем вроде бы странные ситуации. В компании не существует никаких особых HR-практик, сотрудники не зарабатывают огромных денег, у них нет дополнительных бонусов и специальных льгот, они не сидят в больших кабинетах с яркими коврами. При этом люди с азартом рассказывают, как им удалось добиться лучших результатов, специалисты остаются по вечерам, чтобы доделать все в срок, да и на корпоративных мероприятиях все только и говорят о работе. Сотрудники увлечены, вовлечены и замотивированы. Компания становится лидером рынка за счет высококлассного продукта. Постепенно она растет, развивается, богатеет. Появляются свободные средства, которые теперь «уже точно можно» потратить на работу с человеческим фактором. Приглашаются HR-специалисты, повышаются оклады, разрабатываются премиальные схемы, покупаются яркие ковры и абонементы в фитнес-клуб. Внимание концентрируется на внутренних процессах. Важность общего продукта, который создает фирма, уходит на задний план. И хотя продукт по-прежнему остается качественным, нужным и востребованным, уровень мотивации в компании с «развитыми HR-практиками» заметно падает. В чем причина? Причина – в отсутствии направленности на совершенствование бизнеса.
Поэтому, прежде чем заняться внедрением дорогостоящих HR-практик, иногда важно задать несколько вопросов. Включены ли сотрудники в создание продукта, который приносит пользу другим людям? Хотят ли они улучшать то предложение, с которым компания выходит на рынок? Делает ли данное предложение клиентов компании более счастливыми?
«А если на все эти вопросы я получу отрицательный ответ, мне что же – весь бизнес менять надо?» – воскликнет возмущенный директор. Весь бизнес, безусловно, менять не надо. Но внести некоторые изменения не помешает. Например, стоит отобрать у больных винные карты и заняться предоставлением качественной помощи пациентам, находящимся в агонии. К этой работе можно подключить ведущих врачей, старших медсестер и отраслевых экспертов. Грамотно управляя данным процессом, можно добиться от такой команды предоставления новых идей по работе с больными, внедрения технологий оперативной помощи пациентам в остром состоянии, четкого распределения зон ответственности в сложных случаях. Таким образом, через какое-то время ситуация радикально поменяется. Упоминавшийся выше дедушка получит нужную помощь, его родственники будут благодарны ведущему врачу. А ведущий врач с гордостью представит доклад на конференции – о новых способах лечения нетипичных состояний. И тогда (при прочих равных условиях) никакая сила не заставит хорошего специалиста