Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость. Крейг Бушар
Читать онлайн книгу.
обменный курс йена/доллар в момент подписания соглашения «Плаза» в 1985 г., а также изменение этих двух переменных до апреля 2013 г. включительно. Более слабый доллар и более сильная йена в период между 1987 и 2011 гг. привели Caterpillar к процветанию, и инвесторы обратили на это внимание. Однако в начале 2013 г. японцы повернули вспять и начали решительную кампанию по ослаблению йены. Увидеть последствия этого нам только предстоит.
Завод с большим будущим (PWAF)
В 1986 г., после заключения правительствами соглашения «Плаза», Джордж Шефер объявил о плане модернизации заводов на общую сумму $1,8 млрд, который он назвал «Завод с большим будущим» («Plant with a Future», PWAF). Его целью было создать заводы Caterpillar, которые были бы настолько современными и эффективными, что CAT обыграла бы Komatsu на ее собственном поле. Только в 1990 г. Caterpillar потратила $358 млн на деятельность по модернизации заводов PWAF и намеревалась продолжать эти вложения даже в те годы, когда несла финансовые потери.
Уже в 1992 г. Caterpillar в своем ежегодном отчете похвасталась 20 %-ным коэффициентом окупаемости капиталовложений в PWAF. Если выделить самое существенное, то план PWAF содержал четыре четкие инициативы:
1. Система управления запасами «точно в срок».
2. Автоматизация заводов Caterpillar.
3. Компьютеризация и сетевое управление машинным оборудованием на конвейерных линиях.
4. Гибкие технологические системы.
Джордж Шефер составил план и пролоббировал его внутри компании. Дональд Файтс, который встал у руля Caterpillar в 1990 г., внедрил этот план. Оба они понимали, что производственные мощности устарели, были высокозатратными и негибкими. CAT требовалось «перепрыгнуть» через Komatsu и других своих конкурентов, став малозатратным, соответствующим принципам бережливого производства премиальным брендом в своей отрасли.
Инициатива PWAF еще не получила заслуженного признания в качестве жизненно важного звена в цепи управленческих решений, которые в совокупности спасли компанию. Руководители процесса реорганизации признавали, что в промышленном мире крайне сложно достичь больших масштабов производства и эффективности, если компания не является гибким, малозатратным поставщиком. Шефер знал это и организовал то, что оказалось промышленным экспериментом такого масштаба, который еще не встречался в его отрасли. Это потребовало полной переделки всей производственной платформы компании и многомиллиардных долларовых инвестиций в технику и оборудование.
Вместо того чтобы просто внедрить новые производственные технологии, CAT решила перестроить свои производственные процессы по всем направлениям, начиная с научных исследований и заканчивая перепланировкой помещений заводов-изготовителей, отойдя от методов серийного производства. Последний не случился мгновенно, но был весьма поучительным. Основой серийного производства в Caterpillar был конечный пункт заводской сборки, откуда выходила уже готовая продукция, например трактор или автопогрузчик, а компоненты