Механизмы власти. 57 правил управления компанией и страной. Майкл Барбер
Читать онлайн книгу.
темп, иначе любая дискуссия может продолжаться вечно. Всегда есть кто-то, кто угрожает «умереть» за конкретную точку зрения, но когда собрание подходит к концу, они по-прежнему в добром здравии. В итоге обсуждение занимает около пары часов. Группа оценки теперь имеет свое собственное суждение по каждому из 15 модулей по четырехбалльной шкале и может сравнить их с теми выводами, к которым накануне пришла управляющая команда.
Утром заключительного дня группа по оценке и топ-менеджмент снова без начальства обсуждают разногласия и стараются прийти к соглашению. Обычно таких разногласий немного, может быть, по четырем или пяти оценкам из пятнадцати, да и разногласия эти, как правило, небольшие. Красота этого процесса в том, что топ-менеджмент всегда намного больше знает о своей организации, в то время как группа по оценке всегда намного больше знает о том, как выглядит «хорошо» (или «плохо») в других подобных организациях. Как только соглашение достигнуто, как почти всегда и бывает (глава группы по оценке снимает последние противоречия), участники могут перейти к еще более важной задаче – решить, что следует сделать для устранения выявленных проблем. Что может быть сделано через месяц? Через три месяца? А дальше? После проведенных дискуссий определить необходимые действия несложно. Они буквально напрашиваются сами собой. Поэтому на собрании в первую очень необходимо прояснить, каковы будут предпринятые меры, кто будет назначен ответственным и когда следует реализовать намеченное.
Затем, в заключительном акте оценочного процесса, обе команды вместе докладывают лидеру: вот обзор имеющихся ресурсов для реализации поставленных нами целей, а вот что мы предлагаем предпринять по этому поводу. Лидер часто бывает потрясен точностью представляемого ему описания – будто зеркало поднесли – и впечатлен планом действий. Я все еще помню выражение лица главы Комитета по образованию штата Теннесси, когда тот слушал отчет, требующий напряженной работы, отражающий действительность и, помимо прочего, ориентированный на действие.
Перед заключительным актом требуется деликатность для решения одного чрезвычайно важного вопроса. Если есть сложности, связанные с персоналом – возможно, стало ясно, что кто-то из топ-менеджеров является частью проблемы, – эти вопросы следует поднять отдельно и в конфиденциальном порядке. Если частью проблемы является лидер, это еще сложнее, но ваше положение, без сомнения, лучше, чем было, поскольку теперь у вас есть база данных. Если проблемы, связанные с персоналом, – важное препятствие на пути прогресса в реализации целей, то эти проблемы придется решать, как бы некомфортно вы себя при этом ни чувствовали.
Это быстрый и эффективный процесс, применимый к любой крупной государственной системе. Почему бы любому целеустремленному министру не попросить сделать это в первую пару месяцев пребывания на посту? Выйдет ли картина идеальной? Конечно, нет. Будет ли это намного лучше, чем