Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни. Дональд Рамсфелд
Читать онлайн книгу.
для организации является самой трудной частью стратегического планирования, поскольку требуется определиться с приоритетами разных интересов. Как однажды сказал британский премьер-министр Тони Блэр, «искусство руководства заключается в умении сказать «нет», а не «да». Или, как сказал однажды Стив Джобс, «люди полагают, что быть в центре внимания – значит говорить «да» вещам, на которых вам надо бы сосредоточить внимание. Но это все совсем не так, как представляется. Это означает говорить «нет» сотне других имеющихся идей». Вы не можете быть одновременно хорошим для всех. Определение целей означает, что вы решили, что не собираетесь делать, что важно во всех отношениях, ровно так же, как и решение по поводу того, что будете делать.
Если вы не можете сформулировать свои первые три предпочтения, значит, у вас вообще нет приоритетов.
В ходе многих заседаний я, бывало, спрашивал старших сотрудников, в чем состоят их главные приоритеты. Это может быть какой-то нерешенный вопрос, особенно когда вы этим интересуетесь на начальных стадиях. И если они выпаливают сразу шесть или восемь «высших приоритетов», это тоже может говорить о чем-то.
Тот, кто защищается со всех сторон одновременно, не защищен ни с одной стороны.
Задача заключается в том, чтобы в сжатой форме изложить все ваши цели в виде трех-четырех основных проблем. Если их больше, у вас будет мало шансов достичь этих целей.
Уже через какой-то промежуток времени мои вопросы стали такой рутиной, что порой, когда я проходил по коридору, кто-то начинал улыбаться и вызывался назвать свои приоритеты, даже не дожидаясь моих вопросов.
Лучше всего чаще спрашивать: «Почему?»
Если вы когда-нибудь сталкивались с детьми, вы, вероятнее всего, часто слышали, как они задают взрослым один за другим вопросы, которые начинаются со слова «Почему?». Как бы ни было утомительно отвечать этим «почемучкам» вновь и вновь, в этом можно увидеть полезную технику для руководителей в их стремлении определить цели на стратегическом уровне.
Будучи в фармацевтической фирме «Серл Фарма», я принял решение заморозить дивиденды компании ее акционерам. Почему? Моя мотивировка заключалась в том, чтобы направить больше средств из дивидендов на фармацевтические исследования и развитие. Почему? Только за счет увеличения расходов на НИОКР у нас появлялся шанс разработать новые виды фармацевтической продукции и превратить нашу компанию в фирму с перспективами долгосрочного роста, высокой стоимостью балансовых запасов – все на благо акционеров. Почему? Потому что они выиграют от прироста курсовой стоимости бумаг фирмы (а прирост капитальной стоимости облагается налогом по меньшему курсу, чем дивиденды).
Стратегической целью «Серл Фарма» было превращение в фармацевтическую компанию, опирающуюся на более успешные результаты от НИОКР. (И это сработало. На протяжении восьми лет моей работы в качестве главы компании стоимость акций «Серл Фарма» выросла более чем на 500 процентов, а ежегодные