Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО. Евгений Лапшин
Читать онлайн книгу.
в виде аварии, кризиса в экономике, паники на рынках или появления новой технологии, которая превращает вас из лидера рынка в устаревшего динозавра.
И в этот момент обнаруживается очевидное – что обратной стороной жесткости системы является ее хрупкость. В критической ситуации ее чувствительность возрастает многократно, и любое незначительное происшествие, запоздалая реакция или незначительная ошибка становится тем самым камешком, который запускает лавину.
Я чуть более подробно «расшифрую» положения Гэри Хэмела, пояснив случаями из своей собственной практики, как и где иерархия дает сбой. Так получилось, что мне довелось поработать в вертикально-интегрированных компаниях, российских, зарубежных и совместных, на разных позициях на разных управленческих уровнях, в том числе понаблюдать за течением процессов из центрального и региональных офисов. И помимо этого я застал одну компанию, «ТНК-ВР», в период ее трансформации. Из жесткой структуры, в которой уже начали прорастать сорняки, она превратилась в организацию, в которой типичные для иерархии недостатки были максимально устранены. Впоследствии, после поглощения «ТНК-ВР» другой крупной нефтяной компанией, исповедующей «традиционный» линейно-иерархический подход к управлению, я увидел, как вертикаль заново прорастает сорняками.
Система ниппель
Как устроен ниппель, я думаю, вы себе в общих чертах представляете. Суть в том, что он пропускает воздух только в одну сторону. В обратную сторону никакого движения нет. В «многоэтажке» задание передается вниз, причем, как правило, с каждым лестничным пролетом часть информации теряется. И если переспрашивать и уточнять в компании не принято (как оно чаще всего и бывает), получается шутка про кофе и Бразилию.
Жаль, на практике чаще всего бывает не до смеха.
Летом 2004 года, сразу после получения степени MBA в США, я отправился в производственную единицу (ПЕ) «Юг», ведущую добычу нефти и газа в Оренбургской области в составе группы «ТНК-ВР». Предприятие было проблемным. К сложным условиям добычи добавлялась слабая производственная дисциплина и, как следствие, низкие показатели. Я стал исполнительным помощником руководителя производственной единицы. Предполагалось, что с моим руководителем, молодым экспатом, мы исправим ситуацию. ПЕ по добыче поставили на следующий год амбициозные цели, так что за дело надо было приниматься быстро.
В один из вечеров из Москвы прилетел срочный запрос: как можно быстрее, не позже завтрашнего утра, представить информацию по стандартной форме. Ничего особенного она не предполагала: геологи вписывают свои показатели, экономисты их обсчитывают. Мне же было поручено координировать работу и проконтролировать отправку данных в Москву. Начальство отправилось отдыхать. А я с линейными специалистами, запасшись сникерсом и кофе, принялся за дело – ответственное, но не особо сложное: внести данные, которые мне предоставят, в шаблон, проследить за их корректностью и нажать кнопку «отправить». Мы такое делали