Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим. Владимир Тарасов
Читать онлайн книгу.
Поэтому мы решили «халтуру» пустить по тому же каналу, что и основную работу. А как распорядиться дополнительным заработком? Естественно, для дополнительного стимулирования в рамках нашей системы организации и оплаты труда.
Мы решили вопрос следующим образом. На время этой дополнительной работы – на девять дней – ввели новый порядок: за каждые 10 % перевыполнения дневной нормы начисляется дополнительный заработок в размере 2 руб. Это значит, что если в течение недели работница выполняет норму на 110 %, она к прежнему заработку и сверх него получает 10 руб. Заодно мы надеялись проверить таким образом обоснованность жалоб работниц на высокие нормы.
Весь дополнительный заработок составлял 300 руб. Теоретически, если бы все девять работниц стали бы выполнять норму на 150 % в течение девяти дней, мы должны были бы выплатить 810 руб. вместо имеющихся 300, т. е. разориться. Поэтому мы ждали реакции на дополнительное стимулирование не без волнения.
Но никакой реакции не последовало. Кроме одной работницы, имеющей двоих детей, никто свою производительность существенно не повысил. Вся дополнительная работа просто заполнила те промежутки, которые в противном случае были бы зарегистрированы как простой из-за отсутствия работы (не забудем о возросшей производительности подразделения!). Из 300 руб. мы выплатили в виде дополнительного вознаграждения лишь 120 руб., остальное осталось у нас. Заказчику же передали работу с небольшим опозданием, как успели.
Этот результат нас и огорчил и успокоил относительно напряженности норм.
Прошло месяца три-четыре, и снова появилась дополнительная работа, но несколько большего объема и стоимости.
Наученные опытом, мы установили надбавку за каждые 10 % перевыполнения дневной нормы не в 2, а в 3 руб.
Ситуация резко переменилась. Практически все работницы отреагировали на это стимулирование. Если раньше в среднем производительность колебалась в пределах 101–103 %, то теперь поднялась до 114–115 %. (Надо сказать, что стимулировалась прибавка скачком в 10 %; прибавка, скажем, в 9 % – дополнительно вообще не оплачивалась.)
Но нас подвел заказчик. В назначенный день, когда дополнительная оплата уже действовала, заказчик работу не принес, а принес на неделю позже. Все это время мы терпели убытки, так что в результате всей «операции» задолжали операторам около 200 руб. и долго искали источники покрытия убытков.
Этот опыт прояснил для нас по меньшей мере две вещи:
1) наши операторы могли бы работать на 10 % производительнее (точнее, интенсивнее);
2) прав был Тейлор, что размер дополнительной оплаты, размер скачка – дело расчета и эмпирической проверки, а не умозрительных предположений и голосования, если мы хотим строить эффективное стимулирование.
1.22 Последний штрих
Постепенно назревала неизбежность моего ухода из Центра – давали знать о себе «трещины», образовавшиеся из-за моей политики невывода людей на работу по субботам, за которые в конечном счете унизительными