Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим. Владимир Тарасов
Читать онлайн книгу.
разве заведующий согласится?!
– А почему нет? Оклад тот же, отдел меньше. Подчинение не мне, а тебе.
Да еще меня будет контролировать. Где ты найдешь более объективного контролера, чем обиженный мною работник?!
Сделка состоялась. Я получил хорошую заведующую отделом, а директор – принципиального контролера.
1.4 Кризис классического подхода
Первоначальным моим намерением было применение процедурных правил.
Суть метода сводится к графическому описанию сложившейся технологии и поиску «белых пятен» в ней. Процедурные правила описывают не только основную технологическую цепочку, но и технологию разрешения критических ситуаций, они как бы лишают права «закрывать глаза» на возможность сбоев, отвечая на многочисленные: «А если?..»
Процедурные правила «обкатывают» на практике, рационализируют, уточняют, а затем возводят в закон – в стандарт деятельности.
Стандартам обучают и внедряют их, организуя в документообороте контрольные точки, по которым можно определить, кто и на каком шаге отклонился от стандарта.
Этот, так сказать, классический подход, к сожалению, крайне трудоемок.
Я начал было это делать. Попытался привлечь низовых руководителей, хорошо знающих реальную технологию наших работ. Но оказалось, что они не только не владеют этим методом – этому можно было бы и обучить, но и не обладают менеджерским видением проблем, а без него метод процедурных правил сводится до утомительной формальности, поскольку несущественное смешивается с существенным.
Мы покончили с классическим подходом и стали на традиционный путь поиска и устранения «узкого места» в производстве.
1.5 Узкое место
Этим узким местом являлось бюро (бывший отдел) подготовки данных, где работало девять операторов, или, попросту, перфораторщиц. Эти молодые девушки и женщины – рабочие по своему социальному положению, системе оплаты и характеру труда, самосознанию. (В Советском Союзе, с его общедоступностью образования, «передовой рабочий класс» формировался в основном из людей, не желавших учиться.)
Хотя скопились груды неотперфорированных документов, столь необходимых заказчику, это не мешало девушкам опаздывать на работу и уходить раньше времени домой. В обеденный перерыв они играли в карты – в порядке разгрузки от монотонной работы – и скрашивали эмоции нецензурными выражениями, а иногда и выпивкой. Обедали, естественно, в рабочее время. И не хотели понимать, что из-за их прохладного отношения к работе материалы и оборудование со складов придут на день-два позже к потребителю.
Начальство ничего не могло с ними поделать: Центр находился за городской чертой, зарплата низкая, подобрать кадры трудно. Кроме того, им задолжали 55 человеко-дней отгулов, и была тенденция к дальнейшему росту задолженности.
Практика сложилась такая, что об отгуле нередко сообщали задним числом, т. е. никогда не было известно, кто выйдет завтра на работу, а кто решил «быть в отгуле».
И