Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях. Сергей Шабанов
Читать онлайн книгу.
формулировка цели приводит к тому, что впоследствии мы ощущаем этот разговор как достаточно бестолковую коммуникацию, на которую мы зря потратили время. Иными словами, мы довольно долго что-то обсуждали, говорили, но ничего так толком и не решили. Хорошо, еще не поссорились.
В другой распространенной формулировке цели коммуникации используется слово «убедить» в том или ином варианте: «настоять», «уговорить», «донести», «объяснить» и так далее. В следующей главе мы подробно разберем, почему в коммуникации в принципе редко удается кого-либо в чем-либо убедить, а уж тем более переубедить. Если мы планируем непростой разговор, разговор в ситуации конфликта, то рискнем предположить, что это уже не первая наша коммуникация по данному поводу. Скорее всего, в прошлые разы мы тоже намеревались убедить собеседника принять нашу точку зрения, но пока ничего из этого не вышло. Очевидно, что делать то же самое и ожидать других результатов как минимум странно – об этом еще Эйнштейн говорил[7].
Как же тогда сформулировать цель? Для формулирования целей сложной коммуникации мы предлагаем использовать следующую формулу: после того как как мы поговорим, кто и что сделает? Причем формулировать стоит глаголами, выражающими максимально конкретные действия.
Чем хороша эта формула? Она заставляет нас задуматься о том, каких реальных изменений мы хотим добиться своим разговором. Часто это совсем не очевидно. Поясним на нескольких примерах с тренингов.
Руководитель проекта по внедрению бережливого производства формулирует цель разговора с руководителем на производстве: «После того как я поговорю, он станет более приверженным идеям бережливого производства».
Вы видите здесь глагол, выражающий конкретное действие? Правильно, не видите, потому что его здесь нет. И в связи с этим возникает вопрос: как инициатор коммуникации сможет убедиться, что он достиг своей цели? Что должно произойти? Должен ли этот руководитель стукнуть себя пяткой в грудь и сказать: «Вот теперь я все понял и со всем согласен»? Появится ли блеск в его глазах? По каким критериям мы будем измерять его приверженность?
Возможно, в каких-то разговорах было бы достаточно просто спросить в конце: «Ты согласен?», или «Удалось ли мне тебя убедить?», или «Скажи мне, с чем ты не согласен?» И таким образом провести проверку цели. В данном случае происходит следующее: руководитель на производстве по итогу каждого разговора согласно кивает и говорит: «Да, конечно, я согласен» – но ничего не меняется. На тренинге мы спрашиваем: «Хорошо. А что должно измениться в его поведении, когда он станет приверженным идеям?» И участник отвечает: «Например, он соберет всех своих сотрудников и проведет с ними одну из необходимых в бережливом производстве процедур».
Когда понятно конкретное изменение, которого мы хотим добиться, становится достаточно очевидной и цель коммуникации. В нашем случае: «После того как мы поговорим, руководитель назначит совещание с подчиненными и проведет с ними процедуру, о которой идет речь». Это означает, что в конце беседы участники, вероятнее
Ссылка на приписываемое ученому высказывание: «Самая большая глупость – делать то же самое, надеясь на другой результат».