Вопросы стоимости. Овладейте новейшими приемами управления, инвестирования и регулирования, основанными на стоимости компании. Коллектив авторов
Читать онлайн книгу.
Роджер Смит попросил совет директоров одобрить покупку доли Перо в капитале за солидную сумму. Шокированный Перо дал совету две недели, чтобы аннулировать это предложение. По настоянию Смита совет директоров оставил предложение в силе, так как оно было слишком хорошим, чтобы от него отказаться.
Данный случай и общее плохое руководство Роджера Смита привели к тому, что коалиция пенсионных фондов, членом которой был и CalPERS, призвала Роджера Смита к ответу и попросила совет директоров корпорации вывести его из состава правления после ухода с поста главы компании.
V
В 1989 году фонд CalLPERS начал осуществлять инвестиции в международные предприятия. В то время голосование по доверенности в международных компаниях было делом непредсказуемым. Плохая информационная связь между эмитентами и финансовыми организациями – хранителями чужих капиталов, а также между этими организациями и финансовыми организациями США делала очень затруднительным для среднего владельца ценных бумаг в США своевременное получение доверенности для голосования, впрочем, как и любой другой. К счастью для нас, небольшая фирма Global Proxy Voting Advisors поняла необходимость улучшить этот процесс и вняла нашим нуждам.
С ее помощью CalPERS смог голосовать по доверенностям в большинстве своих международных предприятий. Компания честно принимал участие в голосовании по всем доверенностям и отвергал предложения менеджмента, которые считал неподходящими. В случае с электроэнергетической компанией RWE (Германия), например, CalPERS послал представителя на собрание акционеров, чтобы выразить свое несогласие с процедурой голосования, благоприятной для местных органов власти, но негативно сказывавшейся на остальных акционерах этой компании. Позднее CalPERS призвал правление компании Ericsson устранить право двойного голосования, которое чрезмерно благоприятствовало семье Валленберг.
Политика CalPERS, касающаяся корпоративного управления в международных компаниях, была сдержанной по сравнению с политикой корпоративного управления, проводимой нами в США. Мы действовали постепенно, исходя из понимания, что культурные, социологические и структурные различия между англосаксонскими странами (США, Канада, Великобритания, Австралия и Новая Зеландия) и остальным миром настолько велики, что бездумное и безудержное распространение практики, принятой в вышеназванных странах, могло бы вызвать нежелательный отпор. Например, совет директоров компании в США обычно формируется как из внутренних кандидатов, так и из внешних претендентов. В Японии же все директора – это служащие компаний. В США, как правило, приветствуется коренная реструктуризация компании. В Японии, Франции или Германии этого нет.
Если бы CalPERS вышел на мировую арену, навязывая американский стиль корпоративной деятельности, результатом было бы предложение «повернуть назад» и открытое противодействие предложению совершенствовать методы корпоративного управления. Вместо этого CalPERS избрал курс на создание