La selección de talentos en la era digital. Daniel Martinez
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home office se instaló abruptamente en todo el mundo con el covid-19. Este hecho aceleró y logró masificar la implementación de las reuniones grupales, las entrevistas comerciales y las capacitaciones online. El home office no significa trabajar en casa. Es trabajar fuera de la oficina. En casa, en un bar, en el campo o en la plaza. La tecnología brinda hoy esa posibilidad. Solo se necesita una buena conexión a Internet. Si el paradigma es trabajar por objetivos, no importa el espacio sino el resultado. Actualmente, atravesando la segunda ola de la pandemia, muchos empleados desearían no volver a trabajar en la oficina. El ahorro de tiempos de traslado y la posibilidad de lograr un mejor balance entre vida personal y vida laboral los motivan para este cambio. Por otra parte, los empresarios descubrieron que la firma podía funcionar de la misma manera y que una reducción del personal haciendo uso de las oficinas implicaba una disminución de los costos de infraestructura, lo cual contribuía a mejorar su rentabilidad.
Sin duda, el home office es un elemento central de los cambios que se avecinan en el mundo del trabajo.
Trabajo colaborativo
El modelo de crowdsourcing está creciendo exponencialmente. En su libro Crear o morir, Oppenheimer (2014) postula que “la innovación es un proceso colaborativo, y menos el proceso de un acto de genialidad individual” y agrega: “Las grandes innovaciones no son chispazos de genialidad en medio de la nada, sino que son el resultado de mentes creativas que se nutren de otras mentes innovadoras” (pp. 67-68).
En su obra plantea numerosos ejemplos de casos, mostrando la manera en que la modalidad del trabajo colaborativo se está expandiendo y contribuye a importantísimas innovaciones que están cambiando el mundo. Uno de esos casos es la empresa 3D Robotics, creada a partir de la comunidad DIY Drones (drones artesanales, en castellano), que ha sido capaz de diseñar y construir un vehículo aéreo no tripulado a partir de los aportes de sus casi 55.000 miembros. Chris Anderson (director de la revista Wired), su fundador, y Jordi Muñoz, un joven de 20 años que conoció en el blog, empezaron a desarrollar drones y se convirtieron en referentes del mercado (Oppenheimer, 2014). Con una mínima estructura y un modelo de trabajo colaborativo, lograron que los mejores talentos del mundo trabajaran en su proyecto sin relación de dependencia y muchas veces sin un ingreso, solo por el placer de hacerlo.
Un nuevo liderazgo
Los cambios que se están gestando en las relaciones dentro de las organizaciones a partir del home office, el trabajo colaborativo y por objetivos impactan necesariamente en los modelos de liderazgo. El paradigma del “jefe” que dirige, ordena y mantiene la disciplina no es compatible con lo que está ocurriendo.
En la sociedad del conocimiento, la autoridad y el poder no van a residir en un líder formal, sino que se distribuirán por toda la empresa; no por la jerarquía, sino por las capacidades de las personas y el rol que ocupan en el equipo. Las estructuras serán más chatas, las personas estarán más empoderadas para tomar decisiones en la primera línea de contacto con los clientes, así como en los puestos operativos.
Los nuevos modelos de metodologías ágiles que buscan gestionar proyectos de una manera distinta de la tradicional, para adaptarse con rapidez y flexibilidad a los cada vez más exigentes requisitos del mercado, requieren un nuevo estilo de liderazgo. Este nuevo modelo organizacional favorece una mayor democratización del poder y del conocimiento, en la que todos los empleados pueden participar, dar su opinión y ser escuchados. Las decisiones estratégicas quedarán en manos de la dirección, pero gran parte de las decisiones operativas del día a día podrán ser tomadas por los mismos empleados.
En El nuevo liderazgo, Martín Cañeque (2017) explica que uno de los “factores que llevan a la Generación Y a elegir dónde trabajar es el grado de participación y autonomía que pueden tener. Aspiran a ser escuchados por sus líderes, participar en la toma de decisiones, tener jefes que los ayuden a desarrollarse. También que las estructuras organizacionales sean flexibles y lo más horizontales posible” (pp. 73, 74). Ahora, las Generaciones Y y Z se han convertido en el 40% de la masa salarial en muchas empresas, por lo tanto, los viejos modelos de liderazgo deberán resignificarse para adecuarse a estos empleados con modelos mentales diferentes de los tradicionales. Martín Cañeque postula un nuevo tipo de liderazgo que se basa en la utilización de un estilo asociado a lo “femenino” y que se caracteriza por conductas más orientadas a la empatía, la contención, la escucha, la apertura y la participación. El autor realizó una investigación entrevistando a más de 300 líderes exitosos de Latinoamérica y Estados Unidos y descubrió que este modelo de liderazgo, “está cada vez más comprobado que genera mayores ganancias en las corporaciones y mayor bienestar en las personas, familias, la sociedad y el mundo” (p. 13).
Cambios en las relaciones laborales
Las relaciones de la empresa con los empleados y sindicatos se transformarán significativamente en un mundo donde se trabaje a distancia, por objetivos y no tanto por horas. La lucha sindical del siglo XX contra el abuso empresarial y por limitar la cantidad de horas laborales quedó en el pasado. Las proyecciones son que cada vez más personas trabajen por proyectos. En una publicación de noviembre de 2020 de Harvard Business Review, Fuller, Manjari, Bailey y Vaduganathan destacan que ha surgido una nueva generación de plataformas de talento, las cuales ofrecen trabajos por proyectos a trabajadores altamente calificados y crecieron de 80 a 330 en 10 años.
El mundo va hacia un modelo de relación laboral más flexible y transparente, con una mayor participación de personas que contribuyan con sus capacidades desde fuera de la organización. Sin embargo, la manifiesta dificultad para aprovechar la fuerza laboral bajo demanda o por proyectos reside en que todavía existen regulaciones y prácticas que se crearon durante la era predigital.
En la Argentina, el panorama no resulta alentador. Las organizaciones sindicales parecen muy anquilosadas en un modelo que lucha por mantener la estabilidad en el empleo a toda costa, sin comprender los cambios que están ocurriendo en el mundo. No pueden visualizar las consecuencias que tendrá el desarrollo creciente de las IA. En el futuro, muchísimos empleos tradicionales serán desplazados y el crecimiento de los modelos de trabajo a distancia y del crowdsourcing hará que la sindicalización siga desapareciendo. Estos cambios, sin duda, reducirán la cantidad de empleados en relación de dependencia. Los dirigentes sindicales, al parecer, no están pensando estrategias para afrontar un mercado laboral que será completamente distinto en apenas unos años.
Los sindicatos tendrán que entender que en el futuro la protección y el cuidado del “trabajador” serán más importantes que la protección de tareas, antigüedad y estabilidad del trabajo. No podrán seguir representando a trabajadores que no existen. Según Pallaro (20 de febrero de 2021) en su artículo de Infobae, “la tasa de sindicación mundial ha bajado del 36% en 1990 al 18% en 2016, aproximadamente”. Y esto continuará si los dirigentes no empiezan a mirar su rol en un mundo que está cambiando a pasos agigantados.
Al tema del empleo se suma otra cuestión muy importante. La velocidad de los cambios genera una desactualización de los conocimientos y habilidades que deja a muchas personas incompetentes frente a las nuevas tareas que surgirán en el futuro. Esto incentiva las empresas a contratar especialistas a demanda e inevitablemente hará más difícil la empleabilidad de muchos trabajadores.
Sin duda, los líderes sindicales deberán adaptarse a este nuevo mundo, promover una actualización de la legislación que proteja al trabajador y garantizar su empleabilidad contribuyendo a su formación para adecuarse a las nuevas competencias que requerirán los trabajos del futuro. Los analfabetos del futuro serán quienes no puedan transformarse en la cultura digital.
Las calificaciones requeridas en el futuro
La inteligencia artificial ha transformado los roles y las habilidades dentro de las organizaciones. Todos coinciden en que en el futuro se requerirán nuevas profesiones, o tareas para realizar, y otras quedarán obsoletas. En el libro Organizaciones exponenciales, Salim et al. (2016) citan a John Seely Brown señalando que “la vida media de cualquier habilidad adquirida solía