Discurso y control. Sonia Inés López Franco
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interacción y participantes (escritores y lectores).
La hipótesis de partida de la investigación era que los textos de la planeación estratégica de estas organizaciones se sustentaban en un paternalismo acentuado. Sin embargo, aquella cambió cuando descubrí que dichos textos se copian unos a otros, y que el modelo original es el americano, producido en la época de la responsabilidad civil organizacional. Al respecto, Gilles Lipovetsky (1997) cuenta que en Estados Unidos empezaron a diseñar este tipo de discursos organizacionales, y ese modelo fue el que las empresas analizadas aquí tomaron y reprodujeron.
Por ello, en otra dirección analítica, al estudiar la interacción que presentaban los textos analizados, encontré que se trataba de una relación totalmente asimétrica, entre un sujeto dominante e invisible y otro subordinado y visible, que debe cumplir unas normas institucionales y dirigidas al control. El análisis mismo hizo aparecer el carácter de ese discurso organizacional: un discurso del control.
En el esquema que aquí presento, que une los modelos de Van Dijk y de Bolívar, y en el que además tiene una presencia muy fuerte la gramática sistémica funcional, emergió una estructura gramatical del discurso del control, un discurso hecho para que el otro trabaje vigilado, un discurso que siempre está buscando que el otro se persuada de que está siendo observado y que tiene que cumplir con unas normas, dado que firmó un contrato laboral. Un discurso con una gramática muy controlada, muy imperativa, muy subjuntiva y cromatizada, llena de sinonimias, tan ambigua como desigual. Una gramática propia de estos discursos, y que no aparecería, por ejemplo, en otro tipo de discurso organizacional, como el de un contrato laboral.
Quienes trabajan en organizaciones son víctimas, en mayor o menor medida, de ese discurso, que no da pie al conocimiento del interlocutor; al contrario, lo oprime discursivamente, porque desaparece el sujeto de la interacción, el sujeto de la acción y el único que brota es el objeto directo, que siempre es el trabajador, el subordinado.
De ahí surge la queja de los trabajadores en las empresas: que no los escuchan. Que no los tienen en cuenta. Que hay injusticias, malos manejos y muchos obreros. Que en la medida en que se modernizan las empresas para mejorar los procesos, disminuye la atención hacia los obreros, quienes las llevan en sus espaldas. Que los jefes consideran que aquellos no tienen nada que aportar. Aunque la verdad es que, si los escucharan, encontrarían muchas soluciones económicas, originales y creativas en beneficio de las empresas y sus resultados.
La creencia de que los obreros no poseen conocimientos útiles para las empresas se relaciona con la incorporación, en ellas, de instrucciones teóricas alejadas de una realidad particular, en donde el rol de los obreros es fundamental, no solo para la producción, sino también para la comprensión de todo lo que implica el trabajo. Para tener claro el alcance del conocimiento de los obreros, solo bastaría comunicarse con ellos, compartir sus comentarios, acercarse a sus labores; utilizar esa herramienta, la comunicación, no solo con ánimo de controlar, como bien se hace, sino con respeto, rigor, compromiso, oído e interacción permanente.
Para ello, los circuitos comunicativos deben ser simétricos, constantes, alejados de estereotipos, de tonos violentos e innecesarios mensajes ocultos. La interacción entre los obreros, los trabajadores, los administrativos, los gerentes, los subalternos, necesita de fluidez. De seguir usando una comunicación cortada por la falta de claridad, deliberadamente compleja, cuestionadora, imperativa, no se avanzará en función del empeño organizacional, sino más bien de la limitada acción de la orden y el mandato.
De hecho, el uso de este tipo de comunicación por parte de los dirigentes de las empresas crea un círculo vicioso de incomunicación: al imperar un discurso que por encima de todo busca controlar, los obreros crean su propio código restringido, por supuesto, desconocido para los gerentes y administradores. Es una estrategia de protección ante los confusos mensajes que llegan sin ser canalizados, explicados, argumentados. Ese código aleja cada vez más las posibles interacciones o diálogos entre las partes. Y el distanciamiento que se produce, a su vez, es visto por la administración como un caos, un riesgo, un problema que debe ser resuelto a partir, nuevamente, de comunicados donde se ordena, se instruye, se controla. En todo caso, mensajes sin sujeto emisor, para evitar la interpelación; con el respaldo de las leyes ministeriales del trabajo como principio de autoridad, para evitar el debate; y con el apoyo en cifras estadísticas, para maximizar la idea del efecto negativo que una posible reacción de los trabajadores tendría sobre el mercado de productos de la organización y sobre el presupuesto.
En este sentido, con el presente libro espero generar tanto una crítica a los discursos organizacionales que aparentan ser emitidos por decretos (entes), que no permiten la interacción ni la pregunta, como aportar a la visualización de una conceptualización “más humana” de las organizaciones, en donde los discursos empresariales acerquen a las partes que los implican, bajo la lógica del respeto y el reconocimiento del otro, y según una concepción del trabajo y del trabajador menos productiva y más cooperativa.
El libro está estructurado del siguiente modo: los capítulos 1 y 2 presentan las bases teóricas de los conceptos de organización y control, tanto desde las teorías administrativas y organizacionales como desde la teoría política y filosófica, e incluyen consideraciones éticas y una visión crítica, y pasan por las definiciones dadas por órganos internacionales del mundo organizacional y de los entes públicos nacionales que tienen que ver, sobre todo, con el tema del control interno.
Los capítulos 3 y 4 se adentran en el análisis del discurso organizacional, explorando sus vertientes, para dar paso a una presentación de las dos perspectivas que fundamentan el EADCO: la sociocognitiva (PS) y el modelo interaccional (MI), de las cuales se exploran y estudian sus conceptos centrales, que atraviesan todo el análisis del discurso del control: identidad, representación e ideología (desde la PS), y evaluación e interacción (desde el MI). Además, el capítulo 4 está dedicado al concepto dual texto/discurso, que está presente en las perspectivas de análisis, y del que se ofrece también la manera en que se utiliza y entiende en el EADCO.
El capítulo 5 desglosa brevemente el significado de cada una de las unidades de análisis que componen el EADCO, ofreciendo su visualización mediante una figura que muestra las unidades principales del análisis y sus relaciones y derivaciones, mientras el capítulo 6 presenta los elementos fundamentales de la metodología y los procedimientos seguidos en su estructuración y aplicación.
Los capítulos 7, 8 y 9 se encargan del desarrollo del análisis del discurso del control organizacional en las seis organizaciones elegidas para el estudio.
El capítulo 7 se aboca a la dimensión lingüística del análisis, abarcando los elementos de la superestructura y la macroestructura de los textos de misión y visión y los manuales de buen gobierno, y empieza a mostrar cómo, desde los elementos mínimos, va emergiendo una gramática del control.
El capítulo 8 desarrolla el plano de la interacción en la dimensión discursiva de los manuales, es decir, el análisis desde el MI, con énfasis en las metafunciones de la gramática sistémico funcional y con la aplicación, en los textos, del sistema de tríadas que propone Bolívar.
El capítulo 9 trabaja el plano de la representación en la dimensión discursiva de los manuales,