Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. Екатерина Анатольевна Бузукова
Читать онлайн книгу.
появления неликвидов, возвраты поставщику);
✓ выполнение плана закупок;
✓ получение кредитных условий от поставщика, процент товара на реализацию (для высвобождения оборотных средств);
✓ получение бонусов от поставщика (за продвижение товара, размещение его на полке, ввод новых позиций и т. д.).
Вследствие изложенного все показатели его системы мотивации должны быть связаны:
а) с параметрами, на которые он реально может влиять;
б) с параметрами, актуальными для конкретной компании (нет смысла вводить в систему мотивации параметр «процент сторонних закупок», если это для компании не столь важно и есть другие, более насущные проблемы, например оборачиваемость или борьба с неликвидами);
в) с нашим исходным положением, что менеджер по закупке и отдел закупок не тратят, а зарабатывают деньги для компании.
Рассмотрим основные подходы.
1. Оклад
Закупщик, будучи простым исполнителем (например, помощником категорийного менеджера), получает фиксированную сумму, которая не привязана ни к какому результату. Как правило, эта система распространена в небольших компаниях или в компаниях, где оценить эффективность работы по каким-либо причинам нельзя (например, очень молодая компания пока не имеет четких планов по продажам, нет сформированного пула поставщиков, нет современной информационной системы, и нельзя вычислить никакие данные, кроме собственно товарооборота). Может использоваться как начальный этап оплаты (например, для специалиста на испытательном сроке).
Плюсы: простота, предсказуемость расходов для руководителя, гарантии получения своих денег для менеджера.
Минусы: все остальное. Во-первых, главный минус в том, что закупщик будет закупать товар на авось, не думая о прибыли и обороте компании. Во-вторых, невозможно оценить качество работы менеджера (по сути, контролировать его работу тоже нельзя); в-третьих, создается почва для злоупотреблений (получение «откатов» от поставщика), так как фиксированный оклад рано или поздно начинает казаться недостаточным. В-четвертых, никак не стимулирует менеджера делать свою работу лучше (а за снижение качества тоже никто наказать не может, потому что критериев оценки нет). В-пятых, система зависит от субъективной оценки руководства по принципу «нравится/не нравится» или «у меня закупщик должен получать $500, и все!». Последствия – низкая квалификация кадров, воровство и «откаты», потеря руководством компании значительных средств (которые можно было бы «спасти», получая от поставщика официальную дополнительную скидку, а не бонус в карман закупщику).
2. Оклад + премия (процент от прибыли[3])
Распространенная система, позволяющая увязать результат с денежной премией и в то же время гарантировать специалисту определенный уровень заработка. Как правило, оклад составляет 50–70 % от общей суммы вознаграждения (которое руководство считает нужным платить специалисту на этой должности при условии выполнения планов).
Плюсы: прозрачность расчета
Или одного любого другого параметра, например только от суммы закупок товара, только от оборачиваемости или только от выполнения плана закупок.