Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии. Святослав Бирюлин
Читать онлайн книгу.
помещение и начинают работу. В этот момент они сами и менеджеры по продажам, и грузчики, и секретари, и программисты. Если идея оказалась удачной, в компании появляются первые наемные сотрудники. Как правило, это разносторонне одаренные личности, способные утром устранить ошибку в коде, а вечером доставить заказ клиенту. Бизнес растет, с ним растет и число сотрудников, и сложность процессов. Но описывать их никто даже не пытается. Во-первых, некогда. Во-вторых, они постоянно меняются.
Бизнес разрастается и порой может превратиться в большую организацию, ухитряющуюся выполнять основные функции, несмотря на хаос в процессах. Как работает всё не знает никто, каждый в лучшем случае представляет себе свою часть. Общие цели, вроде, стоят, но сформулированы слишком размыто (например, «достичь прибыли в X миллионов»), и потому на деле их все понимают по-разному. Поскольку у каждого руководителя есть индивидуальные KPI, и топ-менеджеры слабо представляют, чем заняты их коллеги, у всех свои представления о результате. Человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями, и потому директор по продажам верит, что для роста прибыли нужно больше продавать, а директор по логистике – что экономить на доставке клиентам. О том, что эти задачи противоречат друг другу, никто не догадывается.
Самое интересное, что это вполне может работать, причем долго. Проблемы начинаются тогда, когда руководство задумывается о переменах. О новых рынках. О новых продуктах и сервисах. И если топ-менеджерам еще удается кое-как выходить на результаты в рамках текущих процессов, то все инициативы по изменениям либо тихо затухают, словно круги на воде от брошенного камня, либо воплощаются самым уродливым образом. Например, новый продукт оказывается на рынке на год позже, стоит вдвое дороже и не выполняет обещанную «работу» для потребителя.
Чего не хватает участникам процесса управления таким бизнесом? Договоренности о приоритетах. Для кого мы работаем? Для каких клиентов? Что мы им предлагаем – низкую цену? Высокое качество? Дополнительный сервис? Что мы им НЕ предлагаем и не будем? Что каждый из участников забега должен улучшить в своей работе, чтобы повысить качество итогового результата? Проведите эксперимент, пройдитесь по коридору офиса и задайте всем, кто встретится вам на пути, два вопроса: «кто наш клиент?» и «какую ценность мы для него создаем?». Увидите, ответы вас удивят. Договоренности могут принимать различные формы, от устной до толстой стопки регламентов, правил и политик. Главное, чтобы они работали.
Антуан де Сент-Экзюпери говорил, что любовь – это не смотреть друг на друга, а смотреть в одну сторону. Мысленные взоры всех руководителей – членов совета директоров, CEO, топ-менеджеров, руководителей среднего звена – должны быть развернуты в одном направлении. В каком? Если вы внимательно читали предыдущий раздел, то знаете ответ – потребителя и его потребности.
Нам не до клиентов
Как-то я работал с довольно крупной компанией из Восточной