9 Der Coaching-Plan

      Im vorigen Kapitel habe ich eine Methode für die Einschätzung des aktuellen Levels der Fähigkeiten einer Produktperson definiert, um Kompetenzlücken auszumachen.

      In diesem anschließenden Kapitel möchte ich gern darlegen, wie bei mir das Coaching von Produktleuten bei jeder der speziellen Lücken aussieht.

      In Wahrheit ist das ganze Buch eigentlich die Vollversion dieses Coaching-Plans, aber ich bin hoffnungsvoll, dass dieses Kapitel genügend Beispiele und Anregungen enthält und so den meisten Managern hilft, nützliche Orientierung und Coaching geben zu können.

      Bitte beachten Sie, dass ich dieselbe Systematik von Personen, Prozessen und Fähigkeiten verwende wie im vorigen Kapitel dargelegt, wenn Sie also unsicher sind, worum es bei einem dieser Themen geht, schlagen Sie bitte dort nach. Und ebenso wie im Assessment-Kapitel verwende ich das Beispiel des Product Managers hier, obwohl vieles davon auch für Product Designer und Tech Leads hilfreich sein wird.

Produktkenntnis

      Um Ihnen eine erste Vorstellung zu geben: Produktkenntnis zu erwerben ist das, womit ein neuer Produktmanager die meiste Zeit während seiner Einarbeitungsphase verbringt. Es braucht normalerweise zwei bis drei Monate, um auf Stand zu kommen, vorausgesetzt, er oder sie wird mit dem nötigen Coaching versorgt und konzentriert sich energisch mehrere Stunden täglich darauf.

      Aber um es ganz deutlich zu sagen: Ein Product Manager, der diesen hohen Grad an Produktkenntnis nicht erlangt, bringt dem Team keinen Nutzen. Und die Verantwortung für das Erreichen dieses Kompetenzlevels liegt voll und ganz bei seinem Manager.

      Anwender- und Kundenkenntnis

      Es gibt wirklich keinen Ersatz dafür, das Büro zu verlassen und Anwender und Kunden zu besuchen. Trotzdem kann viel gewonnen werden, wenn Sie zuerst das Wissen Ihrer Kollegen anzapfen.

      Wenn Sie sich hier ans Lernen machen, denken Sie daran, dass jede Person, mit der Sie sprechen, ihre eigene Perspektive einbringt, und Sie sollten versuchen, diese Perspektive zu verstehen und so viele Perspektiven wie möglich kennenzulernen.

Wenn es in Ihrem Unternehmen ein User Research Team (Team, das die Nutzer/Anwender erforscht) gibt, das sich mit Anwendern beschäftigt, wäre das meiner Ansicht nach der bevorzugte Ausgangspunkt. Das Aufbauen einer Verbindung zu diesem Team ist für einen Produktmanager sehr nützlich. User Resarcher sind dazu da, um Sie auszubilden – denn sie wissen: Wer die Probleme nicht wirklich begreift, wird sie nicht lösen.

      Als Nächstes, wenn Sie ein Customer Success Team oder ein Customer Service Team haben, ist auch dieses eine hervorragende Quelle. Sie wollen lernen, wer die Lieblingskunden sind und welche die am wenigsten beliebten und warum. Sie werden auch Qualitätszeit mit diesem Team verbringen wollen, um besser zu verstehen, wie die Kunden Ihr Produkt wahrnehmen. Aber fürs Erste wollen Sie lernen, was das Team Ihnen über Ihre Nutzer und Kunden sagen kann.

      Vom Product Marketing kommt eine weitere wertvolle Perspektive auf Nutzer und Kunden, und auch zu ihm sollte der Product Manager eine starke Beziehung aufbauen. Das Product Marketing wird ebenfalls einen guten Einblick in die breiteren Vertriebs- und Marketing-Organisationen ermöglichen sowie Ihnen weitere Menschen mit nutzbringenden Perspektiven nennen können, mit denen Sie reden sollten.

      In vielen Unternehmen hatten die Gründer oder der CEO mehr Kontakt mit den Kunden als irgendjemand sonst, und sie sind eine weitere großartige Quelle. Fragen Sie die Gründer, welche Kunden Ihnen am meisten behilflich sein könnten, damit Sie wirklich lernen und verstehen. Sie suchen nicht nur nach glücklichen Kunden, genau wie Sie nicht nur nach unglücklichen Kunden suchen. Sie halten nach so vielen Perspektiven Ausschau, wie Sie kriegen können.

      An diesem Punkt sind Sie bereit, hinauszugehen und echte Nutzer und Kunden zu treffen.

      Um Sie auf das vorzubereiten, was auf Sie zukommt: Als ich (Marty) erstmals die Verantwortung für ein B2B-Produkt übernahm, wollte mein Manager, dass ich 30 Kunden besuchte (darüber hinaus bestand er darauf, dass die Hälfte davon außerhalb der Vereinigten Staaten seien), bevor ich irgendwelche wichtigen Entscheidungen treffen durfte. Ich glaube nicht, dass es unbedingt die Zahl 30 sein muss, aber ich kann Ihnen mit Sicherheit sagen, es sollten nicht nur zwei oder drei sein. Ich empfehle normalerweise mindestens 15 Kundenbesuche als Bestandteil der Einarbeitung eines neuen PM.

      Als ich von dieser Reise zurückkehrte, hatte ich Fortschritte gemacht. Wusste ich zuvor praktisch nichts, war ich danach auf demselben Kenntnisstand wie alle anderen in unserem Unternehmen. Das, was ich gelernt hatte, verhalf mir zum Durchbruch – bei den Menschen, die ich traf, und in den Beziehungen, die ich aufbaute – jahrelang.

      Sobald Sie sich tatsächlich mit Nutzern und Kunden gemeinsam hinsetzen, sind die Methoden, die wir zum Lernen benutzen, ein ganz anderes Thema (Stichwort Themenfeld Discovery Techniques, Entdeckungstechniken). Bei jeder Interaktion wird man allermindestens in Erfahrung bringen wollen: Sind die Kunden die, für die Sie sie halten? Haben sie die Probleme, von denen Sie denken, dass sie sie haben? Wie lösen sie das Problem heute? Was würde es brauchen, damit sie wechseln?

      Man beachte, dass es einige offensichtliche Unterschiede zwischen Geschäftskunden im Vergleich zu Endverbrauchern gibt, doch das Prinzip ist in jedem Fall dasselbe.

Beachten Sie auch, dass, wenn Sie in ein bestehendes Team mit einem fähigen Product Designer und Tech Lead eintreten, Sie so viel von ihnen lernen wollen wie möglich. Und wenn Sie einem neu gebildeten Team beitreten, dann wollen Sie diese beiden wichtigen Personen während Ihrer Lernphase mit einbeziehen.

      Datenkenntnis

      Es gibt im Allgemeinen drei Arten von Daten und Serviceprogrammen, für die ein neuer Produktmanager kompetent werden muss. Es gibt üblicherweise ein Serviceprogramm, das Daten darüber enthält, wie Nutzer mit Ihrem Produkt interagieren – User Analytics (Nutzeranalytik). Ein weiteres Serviceprogramm enthält Daten über den Verkaufszyklus für Ihr Produkt – Sales Analytics (Verkaufsanalytik). Ein drittes zeigt üblicherweise, wie diese Daten sich im Laufe der Zeit verändern – Data Warehouse Analytics.

      Seien Sie sich darüber bewusst, dass das Erlangen von Kompetenz bei jedem dieser Serviceprogramme zweierlei bedeutet. Erstens, dass Sie wissen, wie Sie Fragen mithilfe dieses Serviceprogramms beantworten – Sie lernen, damit umzugehen und es für sich zu nutzen. Zweitens, dass Sie verstehen, was die Daten dieses Serviceprogramms Ihnen zu sagen versuchen.

      Ihre unbedingte Quelle, um bei den Daten (Gerätebetrieb und Datensemantik) auf Touren zu kommen, ist gewöhnlich einer der Datenanalysten des Unternehmens. Dies ist eine weitere wichtige Beziehung, die man als neuer Product Manager aufbauen sollte. Aber um es ganz klar zu sagen: Falls keine Vollzeit-Datenanalysten oder Datenforscher in Ihr Produktteam eingebunden sind, sind Datenanalysten nicht dazu da, damit Sie Arbeit an sie delegieren können. Sie sind da, um Sie dazu auszubilden und Sie zu befähigen, sich Fragen im Zusammenhang mit Daten selbst zu beantworten.

      Dieses Thema ist mit dem Punkt weiter unten verflochten, in dem es um das Verständnis Ihres Geschäfts geht. Jedes Produkt hat eine Anzahl von Leistungskennzahlen, KPIs (Key Performance Indicators), die zusammen die Gesundheit Ihres Produktes beschreiben. Zwar helfen Daten-Serviceprogramme Ihnen zu verstehen, wo Sie mit Ihrem Produkt stehen, doch Ihr Geschäft wird diktieren, auf welche wichtigsten KPIs Sie sich fokussieren sollten.

      Branchen- und Gebietskenntnis

      Im Allgemeinen wird vom Product Manager erwartet, dass er in seinem Gebiet kompetent wird. Diese Kompetenz unterscheidet sich natürlich von Produkt zu Produkt. Medienprodukte unterscheiden sich von Entwicklerprodukten, die sich wiederum von Werbetechnikprodukten unterscheiden. Glücklicherweise ist eine Fülle leicht zugänglichen