Introducción

      “Somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia, entonces, no es un acto, es un hábito”, decía Aristóteles. Esta afirmación nos recuerda que la conducta diaria va configurando nuestra esencia personal y nos invita a preguntarnos sobre el efecto que tienen nuestras acciones cuando interactuamos en grupo o en una organización, y moldeamos las formas de pensar y de hacer las cosas, las nuestras y las de otros. Si quisiéramos elegir algún término contemporáneo que se acerque a la reflexión del filósofo griego y se vincule con el campo organizacional, cultura sería el más acertado.

      Desde los últimos dos decenios, el concepto de cultura –ampliamente investigado desde la perspectiva antropológica y sociológica– ha ingresado con fuerza a la gestión organizacional y es parte del vocabulario de los ejecutivos de negocios. La cultura en las organizaciones aparece y crece sin que una persona necesariamente se lo proponga o lo decida. Si alguien no se ocupa y cuida de ella, crecerá a la deriva, casi como una planta en el campo.

      Cómo y en qué momento se forma la cultura en una empresa, de quién depende, y por qué existen culturas débiles en ciertos lugares y consistentes en otros, son algunas de las preguntas que han motivado una creciente preocupación a nivel empresarial y académico. La naturaleza predominantemente intangible de la cultura concita aún mayor atención en los debates e investigaciones.

      Veinticuatro siglos después, lo expresado por Aristóteles cobra mayor importancia que en el pasado, ahora que vivimos en una economía global que está siendo impulsada, de un lado, por las llamadas industrias intangibles y, de otro, por la necesidad de las empresas de diferenciarse y ser sostenibles. El mercado reconoce cada vez más el peso de los activos intangibles en el valor total de las empresas, entre los que se encuentra el llamado capital organizacional y, dentro de él, la cultura corporativa¹. Los directivos y ejecutivos de negocios, a su vez, están aprendiendo que la sostenibilidad empresarial presupone necesariamente contar con un capital humano y capital organizacional que permitan hacer prosperar al negocio.

      Según el estudio Global Financial Tracker 2015 (Brand Finance, 2015), los activos intangibles representan actualmente entre el 70 % y el 91 % del valor total de las empresas. Y de acuerdo al Annual Study of Intangible Assets Market Value (Ocean Tomo, 2015), en las compañías globales de mayores ingresos, que cotizan en las bolsas norteamericanas, los activos intangibles equivalen al 84 % de su valor total.

      Con la economía global, otro factor para un mayor interés en este asunto es precisamente el auge de las compañías globales. Este hecho plantea a los líderes empresariales un nuevo desafío: qué hacer para que la cultura de una empresa matriz no se debilite con la expansión del negocio y se replique en las compañías subsidiarias o en sus unidades de negocio fuera del país.

      Las investigaciones y la evidencia empírica de las últimas décadas muestran el impacto que tiene la cultura en el desempeño de las empresas y en los objetivos de negocio, a través de la sucesión de factores de causa y efecto. En el presente trabajo examinaremos cómo se revela y desarrolla