La cultura organizacional y su impacto en la gestión empresarial. Rosario Sheen
Читать онлайн книгу.
en este análisis son: ¿cuáles son los marcos de referencia que dan forma a la cultura y de dónde provienen? ¿Cómo se crea, difunde y sostiene la cultura? Y ¿cómo la cultura genera las fuerzas que finalmente impactan en el negocio?
El trabajo de campo en las empresas comprendió visitas a sus instalaciones para observar las prácticas y manifestaciones culturales, entrevistas a los gerentes y los empleados, revisión de data histórica de las compañías y entrevistas aleatorias a los clientes.
En su estructura interna, el libro consta de tres capítulos e igual número de anexos.
En el primer capítulo consolidamos una definición del término cultura; hacemos un repaso de las características de las culturas nacionales y sus efectos en la cultura de toda organización, a la luz de las dos investigaciones matrices realizadas a la fecha; observamos los componentes de la cultura, y terminamos con una explicación de cómo nace y se nutre en la vida organizacional real.
El segundo capítulo está dedicado a las tres empresas peruanas objeto de este estudio. Nos centramos en la manera en que direccionan y facilitan el proceso continuo de desarrollo de sus culturas, contrastando la correspondencia de lo observado en la práctica con la teoría expuesta.
En el tercer capítulo exponemos el impacto de la cultura en el crecimiento del negocio –que se desprende de la realidad observada en las empresas– y planteamos las conclusiones que han de alimentar siguientes investigaciones académicas.
Concluimos el libro compartiendo herramientas que ayudarán al trabajo de campo en la práctica empresarial y académica.
La publicación se propone subrayar la relevancia de la cultura como activo intangible y marco para impulsar el crecimiento de las organizaciones, así como dar luces a los lectores sobre el camino para desarrollar una cultura sólida que contribuya a la diferenciación de un negocio. Ciertamente, aspira a ser un aporte para el know how de la gestión empresarial y, en general, de toda organización.
1.Un recurso intangible catalizador
El tema de la cultura organizacional se ha estudiado desde diferentes disciplinas y enfoques, por ejemplo: la Sociología, la Antropología y la Psicología organizacional. A su vez, se ha convertido en un tópico de renovado interés para los académicos y los líderes empresariales, conforme las compañías se esfuerzan por desarrollar y cuidar recursos que creen valor para el negocio y los distinga en el mercado.
El punto de partida y de mayor consenso que ha servido de base para subsecuentes estudios en el campo organizacional nos lo ofrece Edgar Schein (1982), pionero en las investigaciones sobre este tópico. Afirmó que la cultura es un conjunto de creencias compartidas que un grupo ha desarrollado para responder a situaciones internas o externas, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido por los miembros del grupo (Schein, 2004, p. 3).
Schein observó que quizá el aspecto más intrigante de la cultura es que habla de un fenómeno que está bajo la superficie, es poderoso en su impacto pero invisible y considerablemente inconsciente (ibid, 2004, p. 8).
Años antes, los también expertos en la materia Geert Hofstede, William Ouchi y Fons Trompenaars, ya habían destacado la estructura principalmente inconsciente de la cultura. El primero la definió como la programación colectiva de la mente humana, que distingue a los miembros de una organización de otra, puesto que su esencia está oculta en nuestra conducta y valores inconscientes (Hofstede, 1981, p. 24). El segundo resumió la cultura como un conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que transmiten los valores y creencias subyacentes de la organización y sus integrantes (Ouchi, 1981). Fons Trompenaars, luego de estudiar las culturas de empresas en diversos países, la describió como la forma en que un grupo de personas resuelve sus problemas o reconcilia sus dilemas (1993, p. 6).
Para Cameron y Quinn, la cultura asegura la estabilidad de una organización, refleja “la ideología prevalente que las personas llevan en sus mentes, transmite un sentido de identidad a los empleados, brinda las reglas no escritas y no habladas sobre cómo relacionarse dentro de la empresa, e impulsa la estabilidad del sistema social que los empleados experimentan” (Cameron y Quinn, 2006, p. 16).
Goffe y Jones equiparan el término cultura con el de comunidad y agregan que se ha convertido en una poderosa vía para mantener unida una empresa frente a una ola de presiones para la desintegración, tales como la descentralización, el aplanamiento de la estructura organizacional y los recortes. “Es quizá la fuente más potente de cohesión en el seno de la organización moderna” (Goffre y Jones, 1996, p. 36).
Kaplan y Norton asignaron a la cultura la categoría de activo intangible (aquel recurso sin un soporte tangible que crea un beneficio económico para las organizaciones) y la ubicaron como parte del denominado capital organizacional, que, junto con el capital humano y el capital de la información, son indispensables para implementar cualquier estrategia (Kaplan y Norton, 2004, p. 53). Las empresas exitosas poseen una cultura en la cual el personal está profundamente consciente de la visión, misión y valores centrales que se requieren para implementar las estrategias de la compañía. Estas empresas destacan por su excelente liderazgo en todos los niveles (ibid, p. 55).
Richard Hall (1992) hizo hincapié en la diferenciación que otorga el factor cultural a la organización y en el poder que tiene de funcionar a favor o en contra de ella. En esa misma línea, Gabrielle O´ Donovan (2006) comparó la cultura con la personalidad de una organización, que puede atraer o ahuyentar el negocio (O´ Donovan, p. 65).
En cuanto a la relación de la cultura con el desempeño de las empresas, distintas investigaciones (Deal y Kennedy, 1982; Deninson, 1984; Kotter y Heskett, 1992; O´Donovan, 2006) han validado las hipótesis sobre el impacto de la cultura en el compromiso de las personas con su trabajo, en el logro de las estrategias, en el servicio al cliente y, por tanto, en los resultados del negocio. Las organizaciones con una cultura que alienta la participación de los empleados no solo tienen una mejor actuación que aquellas que no la poseen, sino que esta diferencia se amplía con el tiempo y plantea una relación de causa-efecto entre la cultura y el desempeño (Deninson, 1984, p. 20).
Kotter y Heskett (1992), en un estudio detallado de más de 200 empresas de diverso giro, sostuvieron que las empresas con culturas que cuidan su liderazgo y a sus diversos grupos (clientes, accionistas y empleados) sobrepasan en desempeño a aquellas compañías que no tienen esas mismas preocupaciones.
Macey, Schneider, Barbera y Young manifestaron que la cultura se extiende más allá de las fronteras organizacionales, por ejemplo “a los clientes, proveedores, autoridades públicas, y que es un soporte para el alineamiento de la gestión” (Macey, Schneider, Barbera y Young, 2009, p. 45).
Madu nos ofrece una definición práctica del término: “Es el ambiente en que trabajamos, con las conductas, actitudes, creencias, hábitos, prejuicios y destrezas de los miembros de la organización” (Madu, 2012, p. 2).
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.